Home >> MÁS ARTÍCULOS, NOTICIAS,... en SECCIÓN RECURSOS HUMANOS >> ARTÍCULO:

Ética y comunicación en la gestión de personas

Por Carlos M. Moreno,

La importancia de la comunicación en las organizaciones

En la llamada Sociedad del conocimiento, la comunicación en las organizaciones juega un papel fundamental. En las sociedades tradicionales, el intercambio de la comunicación personal se establecía, principalmente, a través del cara a cara. El desarrollo de las nuevas tecnologías ha ampliado las posibilidades de transmitir, con mayor rapidez y volumen, la información dentro de las organizaciones. La tecnología ha aportado mayores posibilidades de comunicación colectiva, así como, un mayor manejo de la información. Buen ejemplo de ello es el constante desarrollo de los mass media, que permiten el acceso a la información de forma casi inmediata. El impacto de estos factores ha generado cambios muy relevantes en el mundo empresarial. Si revisamos tan sólo una pequeña parte de la literatura suscitada ante el impacto de las nuevas tecnologías en el mundo de las organizaciones, pronto nos damos cuenta de la relevancia de la cuestión. En estos procesos de cambio en el que el mundo de las empresas se halla inmerso, donde lo único que parece permanente es el propio cambio, la comunicación en las empresas juega un papel, cada vez, más decisivo.

El manejo de la información se ha convertido en una herramienta de trabajo esencial, y sin duda alguna, la forma de comunicarse dentro de las organizaciones es clave para el funcionamiento de las mismas. Sin embargo, el potencial tecnológico conseguido para comunicar no debe hacernos olvidar los aspectos eminentemente humanos de las relaciones. Prueba de ello es el creciente desarrollo de profesionales de la práctica de la comunicación que ayudan a las organizaciones a resolver situaciones en las que saber quién, qué, cómo, cuándo, a quién, con qué efecto, por qué canal y dónde lo comunica son clave.

 

Dos niveles de comunicación.

De manera muy básica, todos sabemos que las empresas estructuran su comunicación en dos niveles: la comunicación interna, dirigida hacia los llamados públicos (clientes) internos de la empresa y que está formada por todos los mensajes (la información) que comparten los miembros de una misma organización, y la comunicación externa dirigida a los públicos externos de la compañía y que debería ser capaz de transmitir los mensajes basados en la cultura de la organización, así como, la imagen o identidad corporativa.

Todavía hoy, muchas compañías manejan la comunicación interna en los departamentos de RR.HH. Como señala Piñuel (1997), la comunicación interna se establece en torno a tres tipos de relaciones que son producto de la propia organización: las relaciones de negocio, establecidas por la propia actividad; las relaciones internas del día a día, de los empleados y colegas entre sí; y las relaciones que establece la propia cultura de empresa. De hecho, la cultura de la organización la integran las creencias y los valores compartidos que actúan de diferentes maneras en cada organización.

Tanto en la comunicación interna como en la externa, coexisten a su vez dos niveles de comunicación: la objetiva, llamada también formal y la subjetiva, llamada informal. En la mayoría de los casos, las formas de comunicación vienen determinadas por el tipo de organización. En función del tipo de organización que analicemos, los niveles de comunicación serán distintos. El enfoque difiere según el tamaño, el sector y la estrategia de empresa. Como explica Lucas (1997), los esquemas clásicos de comunicación interna se basan en tres tipos de comunicación: la descendente formal con los subordinados, la horizontal formal con los colegas y la ascendente formal con los superiores. La comunicación descendente informal se lleva a cabo con los seguidores, la ascendente informal con los amigos y la ascendente informal con los líderes.

Una de las principales funciones del directivo es saber comunicar dentro de su organización y, especialmente, a los integrantes de su equipo. En la mayoría de los casos, los directivos comunican información: datos sobre un asunto, instrucciones sobre una estrategia, etc. Sin embargo, en esta comunicación está implícita la transmisión de los conocimientos o de la experiencia acumulada. La primera información, tiene un carácter objetivo. Los datos, o las informaciones, se transmiten de uno a otro sin más. En el segundo caso, la comunicación es, totalmente, subjetiva: pertenece a la persona que comunica. El directivo tiene unos conocimientos, una experiencia, y los transmite a los demás. Estamos ante dos niveles distintos de comunicación. Por ejemplo, para un directivo la comunicación objetiva se concretaría cuando informa a sus empleados y, después, a la sociedad de su cuenta de resultados. La comunicación subjetiva se daría cuando se reúne para comer con un miembro de su equipo para, por ejemplo, apoyarle en la consecución de algún resultado, o cuando queda con un cliente para mejorar la posición respecto al mismo o, simplemente, para fortalecer las relaciones.

Las organizaciones son producto de la superposición de las realidades formales e informales que las integran. Además, las empresas y los integrantes de las mismas, forman parte, a su vez, de otro sistema de relaciones sociales externas (entorno social, familiar, etc.) a la organización que les influye. También, los individuos tienen necesidades propias, individuales, ajenas a las organizaciones. Así, las organizaciones son la suma de los diferentes niveles de comunicación: externos e internos, objetivos y subjetivos, sociales e individuales.

 

La comunicación persona a persona (pap)

La comunicación subjetiva es la llamada comunicación personal, de persona a persona: pap. La comunicación pap incluye, de hecho, a la comunicación interna y la comunicación externa porque establece un vínculo entre el directivo y cualquier persona en relación con la empresa. Si nos referimos a sus más estrechos colaboradores, este nexo es mayor. ¿Por qué comunicación personal? La razón es clara: el directivo es persona y se comunica con otras personas. Esta consideración es importante porque, a continuación, se presenta un modelo4de directivo comunicativo. Se trata de un modelo porque todas las personas, seamos conscientes o no, somos modelo de actuación, por tanto, de comunicación. Nuestro modo de ser, nuestra manera de actuar comunica ante los demás. Nuestros actos dicen quiénes somos y qué hacemos. De una manera u otra, todos comunicamos. Los directivos no son una excepción. Por ello, se convierten en modelo de comunicación hacia los demás. Sin embargo, su responsabilidad comunicativa, dado el puesto que ocupan, es mayor.

 

¿Qué le pedimos a un directivo comunicador?

En primer lugar, seguramente, lo más fácil pero difícil de poner en práctica: que sea persona. Algunos directivos piensan que el comportarse como una persona en su trabajo es perder parte de sus atribuciones como directivo, como si ser persona estuviese reñido con las funciones directivas. En el fondo, esta posición denota miedo a perder "el control", -¿el "poder" sobre los demás?- o, quizás, manifieste ciertas inseguridades personales. Los hay que lo disfrazan de otra manera: "Hay que ser duro con la gente, si no te toman el pelo". O, "no me voy a convertir en un blandengue". A día de hoy, ser persona y ser directivo, parece estar reñido en la actuación de algunos. Andan doblemente errados. Uno, se puede ser un directivo exigente y ser persona. Dos, no han descubierto -como explica Pérez-López (1998)- la diferencia entre poder y autoridad.

No sé si la llamada nueva economía traerá "nuevos" modelos. Lo que, difícilmente, podemos poner en cuestión, es que los instrumentos de trabajo del directivo empiezan a ser otros. Las nuevas tecnologías están acelerando cambios en todos los órdenes: sociales, políticos, económicos y personales. El mundo ya empieza a ser, ya es otro. Como afirma Drucker (1999): "We live in a period of profound transition- and the changes are more radical perhaps than even more those ushered in the "Second Industrial Revolution" on the middles of the 19th century, or the structural changes triggered by the Great Depression and the Second World War"*. El orden mental y de actuación, también. ¿Nos podemos quedar con una manera de comunicar basada en la inseguridad, en el miedo o en la prepotencia? Ciertamente, no. Por ello, y en primer lugar, le pedimos a un directivo que sea persona con su equipo, pero también con el resto de las personas de la organización. Claro que, en función de la dimensión de la empresa, los niveles de concreción perderán intensidad a medida que el tamaño sea mayor. En este supuesto, los canales como la intranet, revista interna, tablones de anuncios etc., pueden ser vías adecuadas para llegar a un número mayor de personas.

Hoy más que nunca, debido a la situación global, debemos comunicar de otra manera. ¿Cómo? Utilizando todos los recursos que tenemos a nuestra disposición correctamente. Hemos de saber leer "entre líneas" (inter-lego); hemos de comunicar inteligente y estratégicamente. Tiene razón Gardner (1998) cuando afirma que "en una visión tradicional, se define operacionalmente la inteligencia como la habilidad para responder a las cuestiones de un test de inteligencia”. ¿Quién no ha hecho o ha hecho hacer un test de inteligencia a alguien? ¿Es suficiente? Con toda seguridad, no. Gardner no se refiere a una inteligencia, sino a diferentes inteligencias y, además, múltiples. De hecho, las cifra en siete que son: la musical, la cinético-corporal, la lógico-matemática, la lingüística, la espacial, la interpersonal, y la intrapersonal. De todas ellas, el directivo deberá manejarse, si quiere gestionar personas, con la inteligencia interpersonal.

La gestión de personas se entiende desde el liderazgo. Gestionar personas es liderar personas. El directivo ha de saber sacar la potencialidad de sus equipos. Ha de construir, con su equipo, espacios de equilibrio emocional para que rindan más, para poder luego exigir resultados: trabajo bien hechos, proyectos cumplidos, buenos acuerdos… La vida actual tanto en el trabajo como fuera de él es de mucha tensión. Las personas, a día de hoy, acumulan mucha presión. Si a la tensión, sumamos, continua tensión, las personas acaban por “romperse”. Las organizaciones que compensen emocionalmente a sus empleados van a lograr un mayor resultado de negocio. Se trata de generar espacios de trabajo inteligente. Los directivos han de transmitir apoyo, ser facilitadores de trabajo para su equipo, han de tener la lucidez y la inteligencia suficientes para saber comunicar tranquilamente. De vez en cuando, hay que dar las gracias sin caer en el sentimentalismo, de una manera comedida. Pero, el noventa por ciento no puede ser recriminador, controlador… y, muy de vez en cuando, dar las "gracias". Las nuevas tecnologías han acelerado, aún más, el ritmo de trabajo. La inmediatez se come a los directivos y su equipo. La toma de decisiones es cada vez más rápida, y el desgaste para las personas, mayor. El directivo, si quiere ser inteligente "interpersonal", no puede obviar estas realidades, las ha de tener necesariamente en cuenta. Ha de saber que su trabajo es, también, ver la realidad de su equipo, las necesidades que surgen de un entorno tan fascinante como vertiginoso. El trabajo del directivo pasa hoy por atender -atención y cuidado- a su equipo.

Por ello, y en segundo lugar, además de ser persona, requerimos a un directivo que tenga inteligencias múltiples. ¿En qué grado? En los estándares más altos posibles. ¿No queremos un directivo sensible a nuestros problemas? Para comunicar hay que saber escuchar. Y para saber escuchar, primero hay que dejar hablar. Como dicen Heifetz y Laurie (1999): "Dejar hablar a todas las personas es la base de la organización dispuesta a experimentar y aprender". Necesitamos directivos sensibles, puesto que éstos saben comunicar mejor. ¿Los llamaremos emocionalmente inteligentes? ¿No queremos directivos ágiles mental y físicamente, que estén en plena forma? Necesitamos mentes despejadas que sean capaces de decidir mejor. Además, queremos directivos que sepan hacer bien los números y no sólo los números, sino que sepan comunicar, expresar con claridad los objetivos y la estrategia de negocio que persigue la organización. Pero para explicarse bien, antes hay que saber pensar y, sobre todo, hay que saber primero, pararse, concederse tiempo, bloquear agendas. ¿No queremos directivos que sepan dónde estamos y hacia dónde nos dirigimos? Queremos directivos con visión. Queremos directivos que sepan relacionarse con los demás, que tengan la capacidad para entrar en relación fluida con los demás. Todo ello necesita de habilidades comunicativas. Nos referimos a personas, a directivos, que comunican y piensan inteligentemente. En segundo lugar, le pedimos a un directivo inteligencias múltiples.

En tercer lugar, un directivo debe lograr disminuir la distancia entre lo que dice y lo que hace. Un directivo comunicativo ha de ser íntegro, coherente, transparente, creíble, ha de despertar confianza. Para la comunicación "persona a persona" -pap- estas cualidades son imprescindibles. ¿Cómo merecer confianza si no se es íntegro? ¿Cómo despertar credibilidad si no se es coherente entre lo que se dice y lo que se hace? Parecen cuestiones sencillas. Lo son cuando se formulan, pero complicadas en el momento de ponerlas en práctica. De ahí, la sorpresa de algunos subordinados, cuando, realmente, se llevan a cabo.

La fórmula no es sencilla, sin embargo, sus ingredientes -ser persona, saber pensar, ser íntegro, y poseer inteligencias múltiples- son esenciales para un directivo que quiere integrar ética y comunicación en la gestión de personas.

 

Ética y comunicación persona a persona

La comunicación pap se fundamenta en la confianza. Como sostiene Kets de Vries (1997), "…la alta dirección debe ser capaz de crear un clima de confianza dentro de la empresa. Sin confianza, la comunicación se interrumpe…". Confiamos en aquella persona que es directivo porque tenemos la seguridad, de que lo que nos está diciendo -comunicando- de palabra o acción es cierto: "es lo que es", con transparencia, sin engaños, sin dobles intenciones. La duda, en estos casos, es corrosiva. La confianza es la primera clave en la comunicación pap. Bennis (2000) sostiene la confianza en cuatro pilares: cuidado, constancia, competencia y coherencia. Pero, ¿cómo confiar sin integridad? La integridad es la cualidad más importante del directivo comunicativo y ético. Respiramos tranquilos porque sabemos que estamos ante una persona íntegra. También, le pedimos a un directivo que sea ético, es decir, la distancia mínima entre lo que dice y lo que hace. Y esto, ¿cómo se concreta? Evidentemente, en su actuación, en sus acciones, en su modo de hacer, en lo que, realmente, hace. Un buen directivo que pretenda ser comunicativo con su gente deberá tener presente, al menos, cinco cuestiones básicas a tener en cuenta: el "Q&A" básico de la comunicación pap.

 

El "Q&A" básico de la comunicación pap

El "Q&A" básico responde a las cinco preguntas que todo directivo tiene que tener presente en la comunicación pap: ¿qué, cómo, a quién, cuándo, dónde… comunica?

 

Comunicar con integridad

El qué comunicamos es el contenido de la comunicación. Para el directivo que quiere ser comunicativo y ético, quizás, sea la cuestión clave. Hemos de tener, previamente, muy claro qué queremos comunicar. Pero como el contenido de la comunicación siempre tiene su origen en la persona que comunica, se hace muy difícil (por no decir improbable) desligar el contenido de la persona que lo transmite. Aquí es decisivo el "quién". ¿Quién debe comunicar? El directivo que por su trayectoria, por su manera de hacer en el día a día, se ha ganado la confianza de sus colaboradores tiene, de entrada, credibilidad. Y ya no es tan sólo qué se comunica, sino quién lo comunica. La confianza es, pues, fundamental cuando hablamos de comunicación. Si la confianza existe, podemos afirmar que el directivo se ha ganado la autoridad moral sobre su equipo. Pero, aún, es más importante la integridad. ¿Por qué? ¿Qué ha hecho ese directivo para ganarse la credibilidad de su equipo? Con toda probabilidad, en su gestión diaria, a través de su actuación, de manera de hacer, en diferentes ocasiones, habrá enviado mensajes, gestos pequeños, con actuaciones algunas casi irrelevantes, otras de mayor calado que ha hecho factible, en su modo de hacer y ejercer su responsabilidad directiva, ese principio de actuación ético que consiste en reducir la distancia entre lo que se dice y lo que se hace. Filosóficamente hablando, será la unidad del ser con el hacer: la persona entera, íntegra. O, de otra manera, si el ser es veraz, se impone sobre el hacer. Porque primero la persona es y, después, (se) hace. En el ser, se halla el hacer: "dime qué haces y te diré quién eres". No hay tal distancia aunque nosotros, para entendernos, la establezcamos. Con palabras más sencillas, lo que hacemos demuestra quiénes somos. Por eso son importantes nuestras acciones porque también, nos hacen como personas.

Si con nuestras acciones nos hemos ganado la confianza de nuestro equipo, es mucho lo que hemos conseguido. Hemos demostrado ser directivos de fiar. La integridad, que es manifestación de armonía entre el ser y el hacer, es fundamental para una comunicación pap ética. Como escribe Solomon (2000): "La integridad no es en sí misma una virtud, sino más bien una síntesis de las virtudes que actúan en conjunto para formar un todo coherente. Esto es lo que llamamos, en el sentido moral, carácter". Evidentemente, tiene en la coherencia, en la honradez sus pilares básicos. Decimos de una persona, de un directivo que es íntegro, primero, cuando lo ha demostrado en el día a día. Se ha ganado la confianza de los demás. Han visto, en su manera de hacer, una persona honrada, una actuación coherente. No hay confianza sin integridad. En todo caso, si no hay confianza, lo que suele haber es una complicidad mal entendida o interés, que son asuntos bien distintos.

 

Comunicar en línea recta

La ventaja de comunicar en línea recta es que si acostumbramos a nuestra gente en esa dirección, se convertirá en trayectoria de ida y vuelta. Muchos directivos agradecen que les digan, su vez, las cosas tal como son, sobre todo si tienen la humildad e inteligencia suficiente para aceptar las sugerencias de sus subordinados. La línea recta es un camino de doble sentido.

El cómo es el segundo factor a tener en cuenta. En el contenido de la comunicación, los mensajes han de ser claros, directos, más bien cortos. Han de ser claros porque tiene que ser comprendidos por nuestro interlocutor. El cómo tiene que ver con el modo de comunicar. Es responsabilidad del directivo el pensar muy bien cómo decir las cosas, la forma en que va a transmitir la información. Si el contenido es complicado, la manera puede ser decisiva a la hora de reducir el posible impacto en nuestro interlocutor. Por eso, tener preparado un "Q&A" con preguntas y respuestas básicas es imprescindible. También, tener bien meditadas y anotadas las tres o cuatro ideas que queremos decir a un subordinado nuestro. Quizás, es exagerado afirmar que "el medio es el mensaje". Pero, la manera de comunicar las cosas, revela a quien las dice. ¿Se puede fingir? ¿Se puede simular? Supongamos que sí. ¿Por cuánto tiempo? La veracidad es primordial en comunicación. Y es bueno que sea así en ambas direcciones: tanto para el directivo que comunica como para quien recibe la comunicación. El supuesto contrario, es dañino para ambos. En comunicación P2P, el engaño no se sostiene por mucho tiempo. Podemos vivir en el engaño o ser engañados pero, ¿hasta cuándo? Entre dos, no hay camino más corto que la línea recta. Aunque, a veces, la complejidad nos hace dar mil vueltas hasta llegar al punto deseado. Es lo menos aconsejable por lo costoso, la pérdida de tiempo y esfuerzo. El directivo se encuentra en situaciones para comunicar, realmente, difíciles. Si es buen directivo, si es ético analizará y revisará todo hasta el detalle. Buscará las condiciones suficientes para comunicar bien. Si el directivo no es ético, o en sus prioridades no se encuentra su gente, le será indiferente cómo decir algo a alguien. Sencillamente, lo dirá como se le ocurra, sin más. Sin haberse parado a pensar antes, quién tiene adelante. El cómo expresa las buenas o malas formas del directivo.

 

Comunicar a la persona adecuada o personas adecuadas

¿A quién nos hemos de dirigir? ¿Quién es la persona adecuada? El "a quién" responde a una estrategia, previamente, planificada. En comunicación la estrategia es básica. De otra manera, la comunicación se está convirtiendo, cada vez más, en factor estratégico para las empresas (la ética, también). Si, tradicionalmente, la comunicación en la empresa ha sido un elemento importante a considerar, hoy en día se hace imprescindible. Por eso, se requiere de los directivos habilidades comunicativas, que sean buenos comunicadores. En el terreno de la comunicación pap, el que el directivo tenga la capacidad para comunicar es fundamental. Porque, seguramente, sea una de las pocas cosas que el directivo no pueda delegar. Evidentemente, que un directivo puede decir a un subordinado suyo que "le diga a fulanito que..". Claro que sí. Si es algo que "se saca de encima" o no asume su responsabilidad, actuará mal. "Díselo tú, que yo no tengo tiempo…" o, "que me voy de viaje". Menudo papelón, sobre todo, si las noticias no son buenas. El buen directivo ético ha de asumir su responsabilidad en comunicación personal. Ha de saber enfrentarse, en el contenido -qué- y en la forma -cómo- "persona a persona" ante quien tenga que decir algo. El buen directivo ha de tener la capacidad para comunicar, personalmente, y cuando vengan mal dadas el coraje para hacerlo. Si no, ¿qué clase de directivo es?

 

Comunicar en el momento preciso

Hallar el momento preciso no es sólo necesario sino fundamental. También, responde a una previsión y planificación previa. No puede ser de otra manera. Encontrar el momento más favorable para transmitir la comunicación, para decir lo que tengamos que decir. Saber elegir el cuándo es importante sobretodo en momentos de crisis. En los últimos tiempos, tenemos presentes el volumen de despidos que se han llevado a cabo en muchas corporaciones. En este sentido, la comunicación de crisis, en situaciones de recorte de empleos, conlleva una planificación previa. La improvisación puede producir, en esta situación tan delicada, un agravamiento de la misma situación. Un directivo ético que ha de comunicar a su equipo situaciones de tal importancia, calibrará hasta el mínimo detalle el momento preciso.

 

Comunicar en el mejor sitio

La quinta pregunta que se ha de hacer el buen directivo es el lugar. ¿Dónde vamos a transmitir la información? ¿En el despacho? ¿Dando un paseo corto? ¿En una comida? ¿Tomando un café? ¿En un hotel en rueda de prensa? El lugar tiene que ver con el receptor o receptores de nuestra comunicación. El entorno elegido, en un grado u otro, va a tener influencia en la forma en que el receptor reciba el mensaje transmitido. También, y especialmente en situaciones de crisis, el directivo y la organización, deberían planificar con detalle dónde comunicar a sus empleados noticias que afectan negativamente a su continuidad en la compañía, aún cuando la naturaleza de las noticias negativas seguirá siéndolo a pesar del cuándo y dónde se comuniquen.

Si el directivo tiene en cuenta este "Q&A" básico, la comunicación pap será mucho más eficaz.

Las organizaciones son tan complejas como las propias personas que las componen. Por ello, la comunicación de los directivos no debería caer en la improvisación. Las personas merecen directivos comunicadores capaces de dirigir transmitiendo integridad y confianza a sus equipos. La ética y la comunicación se "dan la mano" porque ambas tienen mucho que ver con la manera en que hacemos nuestro trabajo, en definitiva, en cómo somos.

 


Piñuel, J.L.: 1997, Teoría de la comunicación y gestión de las organizaciones (Síntesis/Experiencias e Investigación, 3, Madrid), pp. 94-95.
Lucas, A.: 1997, La comunicación en la empresa y en las organizaciones (Bosch/Comunicación nº 21, Barcelona), p. 166.
Ver. Pérez- López, J. A.: 1998, Liderazgo y ética en la dirección de empresas. La nueva empresa en el s.XXI (Deusto, Bilbao), pp. 102-106.
Drucker, P.: 1999, Managemet Challenges for the 21st Century ( Harper Business, New York), p. IX-X.
Gardner H.:, 1998, Inteligencias Múltiples. La teoría en la práctica (Paidós, col., Transiciones, nº 12, Barcelona ), p. 33.
Heifetz, R. A. y, D. L. Laurie: 1999, "El trabajo del liderazgo" en Liderazgo, (Harvard Business Review, Deusto Bilbao), p. 197.
Ver. Arana, R.: 2001, "Inteligencia emocional y experiencia directiva", Capital Humano, 140, 68-74.
Ver. Kouzes, J. M. y Barry Z. Posner: 2000, "El líder y la visión de futuro", (Harvard Deusto Business Review, 99, 16-22.
Kets de Vries, Manfred F. R.: 1997, La conducta del directivo. Su impacto en el equilibrio de la empresa (Ediciones Deusto, Bilbao), p. 111.
Ertkin, Jorge R.: 1993, La doble moral de las organizaciones. Los sistemas perversos y la corrupción institucionalizada ( McGraw Hill, Madrid), pp. 279-280.
Benis, W.: 2000, Dirigir personas es como adiestrar gatos. Sobre el liderazgo (Centro de Estudios Ramón Areces), Madrid, p. 151.
Solomon, R.: 2000, Nuevas reflexiones acerca de las organizaciones de negocios. El éxito basado en la integridad de las personas ( Oxford University Press, México), p. 38
Datos y Cifras.: 1999, "La Comunicación Interna tiene carácter estratégico para las empresas españolas, según un informe realizado por Capital Humano e Inforpress", Capital Humano, 122, pp. 6-8.
De Mudler, E. y Ortiz, J.Mª.: 2001, Ética para seguir creciendo (Financial Times/Prentice Hall, Madrid), p. 6; p. 8.

Carlos M. Moreno, Ir al Principio

 
 :: Últimos Artículos en rrhhMagazine
Liderazgo, Sentido y Sensibilidad…
Cuando un equipo comparte emociones ... Más con menos
468
    Temática:
Gestion de Conflictos
La desobediencia inteligente como motor de la innovación…
465
    Temática:
Reflexiones sobre la educación que viene o debería venir
468
    Temática:
 :: Últimos mensajes en el FORO de RRHH y Management Ir a Foros
whatsapp a nivel profesional, 24/4/2014
contrato en prácticas & desempleo, 23/4/2014
re: modificacion salario base, 16/4/2014

Volver Atrás

© rrhhMagazine. El portal de los profesionales de Recursos Humanos y del Management. rrhhmagazine@rrhhmagazine.com