El liderazgo ético, un reto empresarial Carlos M. Moreno Pérez 3. ¿Qué es un directivo? La definición de J.A. Pérez López11 por clara, directa y concisa me parece magnífica: “Por lo pronto un directivo es un profesional cuyo trabajo consiste en dirigir a otras personas para que una empresa alcance sus finalidades”. Más de un directivo -matiz arriba, matiz abajo- estaría de acuerdo con esta definición. Si deslabazamos estas dos líneas tenemos cuatro conceptos clave: “dirigir”, “personas”, “empresa” y “finalidades”. Y si apuramos un poco más, podemos dividir la afirmación en dos partes. La primera, contestaría cuál es el trabajo de un directivo o qué hace un directivo. La respuesta es clara: un directivo dirige personas. La segunda, respondería para qué o con qué fin realiza su trabajo: para que una empresa alcance sus finalidades. Respecto a la primera parte de la definición, como bien señala Alvira12, “el problema no consiste en si uno sabe botar y dirigir un barco, sino en determinar a qué puerto lo quiere dirigir y para qué lleva personas a bordo”. En referencia a la segunda, la finalidad de la empresa es el servicio… en la rentabilidad. No descubro nada nuevo: un reto empresarial reside en el difícil equilibrio entre el servicio a las personas y la cuenta de resultados. Si nuestro trabajo está enfocado hacia las personas, la empresa en su conjunto se beneficiará de nuestra actuación. La obtención de beneficios asegura la supervivencia de la empresa y la posibilidad de poder seguir sirviendo a las personas. Pérez López refiriéndose al cliente -al que nadie en una organización con mínimo sentido empresarial (o común) le va a negar su capital importancia, ofreciéndole un “buen” servicio o “atención” adecuada- afirma, con tino, la distinción entre lo que sería una “estrategia comercial” y un “auténtico servicio”. Afirma13: “Cualquier empresa vocea y escribe, en cualquier ocasión, que se le presente, que es una empresa con vocación de servicio a los clientes. Sin embargo, en muchos casos, ese servicio no es más que una estrategia comercial, que nada tiene que ver con una misión, con una vocación. No existe la intención de prestar un servicio auténtico que permita ganar dinero; se busca, únicamente, ganar dinero prestando un servicio, lo cual no es lo mismo. (…) Aprender a respetar a las personas (y los clientes son personas) es tarea muy difícil, exige no engañarlas pudiendo hacerlo, y no hay peor engaño que darles aquello que piden, aun sabiendo que no les conviene, porque al dárselo obtengo un beneficio y, además, quedan contentas. Y ese respeto es condición necesaria para poder darles un auténtico servicio”. A mi entender, lo referido por Pérez López ha de ser llevado a la empresa, es decir, a todas las personas en la empresa y en relación con la empresa. La voluntad de verdadero servicio como fundamento y principio de actuación ha de recorrer la totalidad de la organización. A sabiendas de las dificultades que entraña, los motivos han de ser trascendentes, no simplemente mercantilistas. El origen, el primer motivo de nuestras acciones, se enlaza consecuentemente con el para qué de las mismas. Si el directivo tiene bien fundamentado el inicio y la finalidad dentro de una coherencia moral, el cómo se puede llevar mucho mejor14, y si además está acompañado, por un código de valores, miel sobre hojuelas. Teniendo como trasfondo lo escrito hasta ahora, paso a referirme a continuación, a las habilidades que un directivo tiene que demostrar en su quehacer diario. 3. 1. Siete habilidades del directivo. La primera ha de ser la visión. El directivo tiene que tener la capacidad de visualizar hacia dónde quiere encaminar la organización que dirige. Tiene que saber ver escenarios de actuación futuros. Ha de anticiparse. Si para alguien “el futuro es hoy”, ese ha de ser el directivo. Esto no quiere decir que haya de perder el pulso de la empresa, todo lo contrario, pero si tiene un buen equipo y sabe delegar serán las personas de su confianza que llevarán buena parte “del día a día”. No cuestiono que ha de conocer su empresa “al dedillo”. Y cuando digo “conocer”, me refiero no únicamente a lo que es en la actualidad, si no también a lo que ha sido. Saber el pasado y el presente de una organización son elementos básicos para abordar, con garantía de éxito, el futuro. Junto con la visión, el directivo ha de definir cuál es la misión de su organización y diseñar las estrategias encaminadas a la acción. Precisamente, el diseño de la estrategia es la segunda habilidad del directivo. La estrategia dibuja el cómo, de qué manera, el camino o caminos a seguir para alcanzar los objetivos planteados. El diseño presenta todo “el campo de batalla”, analizando todos los elementos implicados dentro y fuera de la empresa. Intenta calibrar, al detalle, la situación general de la empresa. El directivo es un estratega… que conduce a la acción a toda la organización. Y lo ha de hacer -tercera habilidad- eficazmente. El primer elemento que tendrá en cuenta es averiguar a qué dedica su tiempo. El directivo que sabe en qué invierte su tiempo, está en posición de eficacia. No tiene otro remedio porque el directivo ha de ser tremendamente eficaz en toda su actividad y, por consiguiente, no tiene tiempo que perder. Seguramente, nadie tiene tiempo que perder pero el directivo menos que nadie, dado que su responsabilidad es mayor. Pero seguramente, el directivo eficaz “es aquel que convierte las fortalezas de las personas en productivas y procura hacer irrelevantes sus debilidades”15. “Perder” tiempo en saber lo que hacemos muy bien, es una excelente manera de ganar tiempo. Cuando las personas en una organización y la propia empresa saben lo que, realmente, hacen bien es una magnífica manera de ser competentes y, por ende, competitivos. Conocer los “puntos fuertes” y llevarlos a la práctica es ser, tremendamente, eficaz. Y como afirma Drucker16, “la gente no suele prestar atención a sus puntos fuertes”. Para ello, se han de cumplir dos requisitos. El primero, tiene que ser práctico. Ser pragmático -como señalan Nohria Berkley17- “significa crear un equilibrio entre los objetivos y las limitaciones de una empresa”. El segundo, ha de ajustarse a la realidad empresarial tanto dentro de su empresa como fuera de ella. Por consiguiente, cada vez se hace más imprescindible, el estar bien informado de lo que sucede dentro y fuera de la empresa. No es únicamente “saber” o “conocer” si no estar muy bien informado del entorno. Tener los datos -ahora sí- para “saber” qué… ¿hacer?; qué… ¿sucede?; qué… ¿decidir?; ¿qué?… Una de las claves del trabajo directivo, hoy en día, pasa por la utilización adecuada de la información necesaria para hacer frente a una realidad cada vez más compleja y cambiante. La información necesaria que no es toda la información. Por muy bien informado que esté un directivo la información es la que tiene en el momento… de tomar sus decisiones. Se toman las decisiones con toda la información que se dispone en ese preciso momento. La información, también, es limitada. Recabar esa información le ha de servir, entre otras consideraciones, para fijar la dirección de la organización. Drucker18 lo ha expresado más sutilmente: “La información está sustituyendo a la autoridad”. Con la información adecuada en la mano, un directivo dispone de una herramienta eficaz para realizar mejor su trabajo. De hecho, la eficacia se mide por la productividad de todas las personas de la organización, también, la de los directivos. Un directivo eficaz es, por (su)puesto, productivo. La cuarta habilidad del directivo tiene que ver con el talento, el ingenio, la creatividad… y el trabajo duro. Quizás, todos en alguna ocasión hemos tenido una idea luminosa, no lo dudo. Pero para la mayoría de los mortales, las buenas ideas surgen después de mucho trabajo, si se prefiere, tras un trabajo inteligente (Me parece oportuno recordar la etimología latina de inteligente, a saber, inter-lego: leer entre… ¿líneas?). No se trata de cuestionar la “genialidad” o la “inteligencia” de muchos directivos. No, no es eso, pero sí encuentro más acertado lo que dice Drucker19 refiriéndose a un director general: “No se trata de ser un genio, se trata de trabajar duro. No se trata de ser inteligente, se trata de ser concienzudo. Para eso se paga a un director general”. Y “concienzudo” debe salir de “conciencia” y “tozudo”, es decir, hacer las cosas “a conciencia”. Pero claro, para eso hay que tener “conciencia” -no sólo ser conscientes- y, además, ser… ¿constantes?, ¿perseverantes?. Es entonces cuando el directivo que, en ocasiones, es también empresario se adueña de una de las mejores cualidades del empresario: el ser emprendedor. ¿Habrá alguien que ponga en cuestión las horas de trabajo que hay detrás de un emprendedor? ¿Cuestionaremos su “terquedad”? Porque claro, hablamos de emprendedor muchas veces “a toro pasado”, cuando ya hemos demostrado que lo ha sido y, así, se lo reconocemos. Pero, mientras tanto… él va haciendo y nosotros, observando. En ocasiones, acompañando, ¿aconsejando? No es nada fácil ser emprendedor. Se dice rápido, se hace mucho más lentamente. Y los emprendedores de/con éxito no han olvidado la virtud empresarial por excelencia, la prudencia (Alguno pensaría en el “riesgo”, sobre todo hoy en día que corre en boca de tantos. El riesgo ha de existir… pero ha de estar muy bien calculado). Otros, como decía irónicamente un empresario muy curtido en años de experiencia: “Arrancada de caballo, parada de mula”. La quinta habilidad del directivo es la de impulsar el crecimiento de su empresa. Y este crecimiento, atañe a tres niveles. El primero, el de la propia empresa. Una empresa para poder pervivir en el tiempo ha de crecer. No puede ser de otro modo. El crecimiento tiene, también, un segundo aspecto: el de las personas en la empresa. El directivo ha de procurar el desarrollo de las personas, de los equipos de trabajo. El desarrollo de las personas se encamina hacia motivos trascendentes que nunca pueden ser forzados -porque han de ser libremente aceptados- pero sí pueden ser alentados, con la ejemplaridad, desde la dirección. El desarrollo de los equipos pasa por la superación de la individualidad del propio equipo. El dirigente ha de estar abierto a un aprendizaje continuo. Ya sabemos que la responsabilidad y la posición, con el paso del tiempo, puede ser causa de rigidez y convencimiento de que uno está siempre en el lugar de la razón. Son muchos los directivos que se encierran en sus posiciones justificándose por el puesto que ocupan. Estar abiertos a las mejoras que proponen otros y persuadidos de que realmente (en la acción) uno no lo sabe todo es una buena manera de ejercer la dirección. También se escribe fácil pero es mucho más complicado de llevar a la práctica. La sexta habilidad del directivo es la de ser un coordinador de equipos. Como sostiene Kotter20:”…la esfera del liderazgo es la coordinación de personas. Esto significa comunicar la nueva orientación a las personas que puedan formar coaliciones, comprendan la visión y se comprometan alcanzarla”. La coordinación de personas y equipos se sustenta en las “3C”. La primera es la confianza. Para eso, ha de saber delegar. Estar convencido de que las personas a las que confía una acción sabrán y podrán llevarla a cabo. Saber delegar o no saber delegar, dice mucho de la manera de dirigir. Si cuando depositamos nuestra confianza, respiramos tranquilos, no hay atisbo de duda, estamos en la dirección correcta. Claro, ello no quiere decir que no podamos equivocarnos, es decir, depositar nuestra confianza en una persona que no nos responde. El error habrá sido nuestro. Sin duda, confiar es un riesgo pero creo que vale la pena correrlo. Con la confianza, nuestra humanidad sube enteros. En palabras finísimas de Pérez López21: “La capacidad de confiar en otros implica una capacidad afectiva que, en último término, depende de las virtudes morales del sujeto”. La segunda, es la comunicación. El directivo ha de saber transmitir la misión y las acciones a realizar para alcanzar los objetivos propuestos. Si escucha previamente y acuerda con los suyos la misión, la comunicación posterior será más ágil. La tercera C, es la credibilidad. Las personas seguirán nuestras indicaciones de buen grado si creen en nosotros como directivos. Si no, también lo harán pero… todos sabemos cómo. Despertar la credibilidad de nuestros subordinados, es tener el convencimiento de que somos respetados, de que creen más en nuestra autoridad que en nuestro poder. Al respecto, Pérez López apunta22: “Una organización humana cuya única fuerza unificante sea el poder o desaparece como tal organización o ya no es humana: es inhumana. Cuanto más humanas sean las personas que constituyen la organización, mayor será la fuerza unificante de la autoridad y menos necesario será el poder. De ahí que la finalidad del poder resida en facilitar los procesos de aprendizaje a través de los cuales los seres humanos desarrollan su humanidad”. Comunicación, confianza y credibilidad son los pilares en los que se sostiene la coordinación de personas y equipos. La séptima habilidad del directivo es la de ser facilitador del cambio. En las organizaciones más estáticas, el cambio no se produce hasta que la situación no empieza a ir mal. Si los resultados son buenos, ¿para qué cambiar? Si “las cosas las hemos hecho siempre así” y han funcionado, ¿para qué cambiar? Los argumentos, en el mejor de los casos, se sostienen en los resultados. En muchas ocasiones, estas empresas escudadas en el pasado, pierden de vista el largo plazo o su visión del futuro es inexistente. Hoy sabemos que existe una ligazón importante con el pasado -con lo que hemos sido-, que el presente es objeto de nuestra pre-ocupación pero que el futuro, a pesar de su enorme dificultad, no podemos dejarlo de lado. El cambio es un continumm -¿una transición?- entre lo que hemos sido, lo que somos y lo que queremos ser. Y sabemos, también, que esa transición es permanente como lo son aquellos aspectos que perduran en el tiempo. Si queremos efectivamente que la empresa crezca, los elementos de cambio -junto con los que permiten su solidez- han de estar presentes. El directivo, en este caso, se convierte en un agente del cambio de la empresa, sin olvidar claro está, la necesaria prudencia. Hemos apuntado las potencialidades comunes a toda persona, las habilidades de un directivo, nos queda ahora señalar lo que hace un de líder y directivo “ser ético”. Hemos defendido que se puede ser líder sin ser directivo y directivo sin ser líder, pero el interés estriba en que se sea líder y directivo. Siguiendo lo expuesto, anteriormente, se es líder y directivo cuando hay visión de empresa, capacidad para coordinar personas y se favorece el cambio. Por tanto, si una persona en un lugar de responsabilidad cumple efectivamente estas tres condiciones, estaríamos ante un directivo que es líder o un líder que es directivo. Pero, aún, le faltaría el componente “ética” para que se produjese un liderazgo ético. Carlos M. Moreno Pérez
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