El aprendizaje permanente parece claramente inexcusable en profesionales tales como los cirujanos, los abogados, los ingenieros o los arquitectos, entre otros muchos: los continuos avances sociales, científicos y técnicos lo exigen. Comenzamos con esta reflexión porque nos parece que los ejecutivos o directivos -profesionales de la gestión empresarial- no somos siempre conscientes de la importancia, y aun necesidad, de aprender continuamente nuevas competencias, relacionadas con nuestra función dentro de las empresas: conocimientos, habilidades, actitudes, creencias, valores, conductas… Resulta fácil detectar nuestras carencias cuando se trata de conocimientos (nuevos procedimientos o herramientas ofimáticas, nuevos sistemas de gestión, etc.); pero cuando, por el contrario, se trata de otras dimensiones del aprendizaje y desarrollo (pensamiento estratégico, capacidad de análisis y síntesis, rigurosidad conceptual, creatividad, autoconocimiento, asertividad, autocontrol, expresión oral y escrita, empatía, liderazgo, resistencia a la adversidad, facilitación de los cambios, etc.), o no concedemos suficiente trascendencia a estas competencias, o pensamos que ya las poseemos en suficiente grado. Y, aunque en ocasiones lleguemos a ser conscientes de nuestra necesidad de mejorar, no solemos encontrar tiempo para ello ni sabemos bien qué método seguir. Empero, podemos y debemos conseguirlo, para neutralizar el coste de nuestros posibles defectos y excesos.

Hemos de convenir en que los directivos somos objeto de observación por nuestro entorno y en que nuestra actuación tiene sensible trascendencia en el rendimiento de nuestros colaboradores. Los propios trabajadores relacionan a menudo su buen rendimiento con las edificantes relaciones con sus jefes; aunque no debamos descartar que a veces las personas alcancen igualmente un aceptable rendimiento “a pesar” de nosotros. Lo cierto es que los directivos podemos propiciar un clima o microclima favorable o desfavorable, de cara a la obtención de los resultados deseados, incluida la satisfacción profesional general. Lucir gestos innecesarios de poder sería probablemente un error; mostrar una permanente disposición a solucionar las necesidades profesionales de los colaboradores constituye, sin duda, un acierto. Valga esta aparente perogrullada para insistir en que los cambios culturales de las empresas vienen, sobre todo, a determinar un nuevo marco de relaciones entre directivos y trabajadores, en beneficio del rendimiento y de la satisfacción profesional. Unas relaciones que se caracterizan por el ejercicio de un liderazgo emocional y por un bien orquestado empowerment.

La buena voluntad se nos supone, y se nos supone acertadamente; pero el saber hacer es otra cosa y en esto, por buenos que seamos, casi siempre podemos mejorar y hacer visibles nuestras mejoras. Un buen comienzo es el autoconocimiento. El autoconocimiento es muy importante para todos, y especialmente para los directivos. Como se recordará, se trata del mandato délfico: “Gnothi seauton” (conócete a ti mismo). Más recientemente, han sido los expertos en inteligencia emocional y desarrollo de directivos los que han apuntado la importancia de que nos conozcamos mejor, evitando el autoengaño. Difícilmente podríamos mejorar nuestro rendimiento si no fuéramos bien conscientes de lo que nos falta, y aun de lo que nos sobra, en nuestro perfil profesional. Son muchos los expertos que insisten en la importancia que para los directivos tiene la conciencia de sí mismos; entre ellos, los estudiosos de la inteligencia emocional: Reuven Bar-On, Peter Salovey, John Mayer, Daniel Goleman, Richard Boyatzis, David Caruso, Robert K. Cooper, Ayman Sawaf, Karin Boeck, James Parker, Rich Handley, Malcolm Higgs, Victor Dulewicz… Para todos, el conocimiento de uno mismo (self-awareness) constituye una importante dimensión de la inteligencia emocional. En definitiva, una persona emocionalmente inteligente, además de relacionarse bien con los demás y comprenderlos (habilidades interpersonales), se conoce con rigor y se “relaciona” bien consigo misma (aspectos intrapersonales).

De lo anterior podemos deducir que seguramente tenemos margen de mejora en nuestro cociente emocional. También podremos posiblemente mejorar en habilidades cognitivas como el pensamiento sistémico, analítico, conceptual o divergente, pero no cabe duda de que la mejora de nuestro cociente emocional, cuando sea recomendable, constituye un punto de atención prioritaria. Como dijo Maurice J. Elias, la inteligencia emocional nos está permitiendo darnos cuenta de lo que significa ser seres humanos completos. Pero no se trata solamente de ser inteligentes, sino también de poner nuestra inteligencia, y todas nuestras competencias, al servicio de nuestras organizaciones.

Habíamos hablado del “autoengaño” (oportuna referencia aquí al libro “El punto ciego” de Daniel Goleman, y de paso a la gran contribución de este autor a la difusión del concepto de inteligencia emocional). Con el “autoengaño” queremos referirnos al peligro de poseer una exagerada visión de nuestras capacidades y quizá una cierta ignorancia de nuestros defectos y excesos. Parece un riesgo entre personas que han destacado sensiblemente en alguna actividad, porque algunos podrían pensar que son buenos para casi todo. Hablando concretamente de los directivos, el haber tenido algún éxito importante presume, pero no asegura necesariamente, éxitos posteriores.

Autoengañarnos (como consecuencia de éxitos anteriores) podría llevarnos a disfunciones como la siguientes: incapacidad para reconocer errores, arrogancia, sed de poder, rechazo a las críticas, narcisismo, persecución de objetivos poco realistas, huida hacia arriba, jactancia, juicio a las personas en términos de blanco/negro, necesidad de parecer perfecto y hábito de trabajo compulsivo. Según un estudio de Robert E. Kaplan, un directivo con estos rasgos está orientado al fracaso. Pero un directivo que se conozca bien a sí mismo difícilmente se caracterizará por estos rasgos.

Hemos de insistir en que si nos autoengañamos, no lo sabemos; es decir, no somos conscientes de ello. Simplemente, nosotros creemos que somos de una determinada manera, pero se nos escapa la realidad. No parece gratuito que en los últimos años se haya extendido el feedback multifuente o feedback de 360º en las empresas. Un buen directivo desea conocer la opinión sincera que los demás tienen de él y valora esta información; sabe que entre “los demás” han de estar, al menos, sus colegas, su jefe y sus colaboradores. Si no somos suficientemente autocríticos, por lo menos hemos de ser receptivos al feedback, propiciando que este sea sincero y edificante. La verdad es que para un subordinado puede resultar complicado manifestar face-to-face a su jefe la opinión que le merece: por eso se recurre a la anónima cumplimentación de cuestionarios. Uno puede naturalmente equivocarse al opinar sobre una persona -colega, jefe o subordinado-, pero ha de procurar ser objetivo y sincero.