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Liderar emociones en tiempos de crisis

Dionisio Contreras Casado - 12/01/2012
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Comunicación

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Coaching

liderar en tiempos de crisisCierre de empresas, incertidumbre por el futuro, clientes que dejan de serlo, disminución en la producción, regulaciones de empleo, dificultades para invertir o conflictividad laboral, hacen que, en estos tiempos, buenos líderes sean más necesarios que nunca, ya que es ahora cuando se fraguan los triunfos del futuro.

Sin embargo, siendo más necesarios que nunca, es más difícil que nunca liderar proyectos. La Crisis, se ha convertido en la banda sonora original, que desde primera hora de la mañana, suena en gran parte de los despachos, en los que se toman decisiones que afectan a mucha gente, a muchos trabajadores.

“Liderar con el miedo como compañero, nunca sale gratis, ya que la parálisis, el bloqueo o el letargo, son consecuencias inevitables, del que no ha sabido sobreponerse a él”

Y lo malo no es la cantinela de la crisis, ni siquiera el hecho de tener la constante sensación de vivir atrapado en “El día de la Marmota”, quizá lo peor estribe en que numerosos líderes que tienen como objetivo motivar a sus trabajadores individualmente, y comprometer a su plantilla en la consecución de un objetivo, están comenzando a ser contaminados por un miedo paralizante que les arrincona, les aísla y no les permite comunicarse eficazmente con sus colegas, o con los trabajadores a los que lideran.

Es sabido que liderar organizaciones es liderar emociones, y que de la interpretación que el líder, hace de la realidad va a depender la emoción y la consiguiente conducta. Es decir, que el significado determina la respuesta emocional. Instalarse en ideas irracionales del tipo “no puedo hacer nada”, “no depende de mí”, o “no puedo hacer más que dejar que pase la crisis”, nos aboca a estados emocionales de rendición, sometimiento, resignación y de queja, y hace que emociones como la angustia, el miedo, la rabia, o el victimismo guíen el comportamiento, de quien dependen, algunas o muchas personas. Y es que, el mayor lastre del miedo, cuando se instala en la mente del líder, es el enrarecimiento del clima laboral y el bienestar de los trabajadores, repercutiendo directamente en la productividad de la organización. Liderar con el miedo como compañero, nunca sale gratis, ya que la parálisis, el bloqueo o el letargo, son consecuencias inevitables, del que no ha sabido sobreponerse a él.

Sugiero que los bloqueos emocionales que nacen del miedo, son los principales verdugos del liderazgo proactivo, y que es deseable que la gerencia de las organizaciones, en estos tiempos de incertidumbre, las ostenten personas que hayan conseguido librarse de los grilletes de una mente condicionada, hayan logrado cuestionar y reestructurar sus patrones de pensamiento, y hayan asumido la responsabilidad de diseñar respuestas y ofrecer soluciones. El líder, ante una crisis como ésta, empeñada en atacar la base de la creatividad, debe de saber alentar el optimismo a la caza de ideas fecundas a fin de emprender proyectos útiles, y ser capaz de vislumbrar victorias potenciales.

No tiene mucho mérito conducir bien en una carretera ancha, recta y con buen firme, a los mandos de un vehículo nuevo y con todas las prestaciones deseables; la dificultad estriba en saber llegar al objetivo conduciendo una mala máquina, por un mal pertrechado camino. En este último supuesto, es más fácil distinguir los buenos de los malos conductores. Cuando todas las dificultades derivadas de la crisis se hayan superado, también será fácil distinguir los líderes cuya acción ha estado marcada por la proactividad y la superación, de los líderes reactivos, es decir, de los que no han sabido, no han podido o no han querido superar un patrón de pensamiento irracional o limitante. ¿Qué empresa se puede permitir estar liderada por personas contaminadas por el miedo, y que tienen como patrón de pensamiento la limitación, habida cuenta de que, la reactividad repercute en la cuenta de beneficios? Lejos de esto, al “volante” de las empresas deben situarse directivos emocionalmente inteligentes y sobradamente capacitados para una conducción arriesgada.

Sin embargo, no siempre es fácil, vencer (desaprender) las creencias irracionales que determinan un estilo de liderazgo reactivo, sobre todo cuando se nos ha inculcado que, si fracasa tu experiencia, fracasa tu persona, y hemos sido educados en la penalización de la actitud del que arriesga. Según Thomas Stanley: “lo que predice el éxito económico es la capacidad para asumir riesgos, y (curiosamente) los estándares de éxito-fracaso de la mayoría de las escuelas penalizan a los que asumen riesgos”.

Extracto del artículo: Liderar emociones en tiempos de crisis, publicado en el Nº 33 de las revista impresa AprendeRH

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