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La era "Post-Recursos Humanos". Análisis de una encrucijada

Javier Uriz Urzainqui - 28/02/2001
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RRHH

post recursos humanosI. INTRODUCCIÓN A LA LUZ DE LA EVOLUCIÓN

Las grandes leyes de la evolución, descubiertas en el mundo de la biología, también son de aplicación a los organismos sociales como las empresas. El principio de que el órgano varía con la función, de que ambos lo hacen en respuesta a los cambios del entorno, y de que cambios suficientemente importantes o acumulativos en éste pueden dar lugar a modificaciones tales que un órgano se convierta en algo apreciablemente diferente de lo que era anteriormente, nos puede dar luz para comprender lo que está sucediendo y puede suceder con Recursos Humanos. Veamos.

Refiriéndonos principalmente a España y sintetizando al máximo, cabe decir que la función a la que corresponde el órgano que hoy se llama Recursos Humanos se configuró como tal a lo largo de la industrialización de los años 40-50-60, bajo el nombre de Jefatura o Dirección de Personal. Se estructuró siguiendo las pautas de los modelos previamente creados en USA y en Europa Occidental, basados a su vez en los principios de la llamada Organización Científica del Trabajo. Entre sus cometidos principales cabe citar la administración de personal, las contrataciones y despidos, la negociación de convenios colectivos, el mantenimiento y control de los sistemas retributivos, de incentivos y de primas, el "negociado de sanciones" y las relaciones laborales. Era una función considerada particularmente difícil e incluso poco grata. Para desarrollarla se consideraba como requisito más importante el poseer una formación jurídica especializada en Derecho Laboral, junto con unas buenas habilidades negociadoras. Aquel entorno y aquellas necesidades requerían un órgano de ese tipo.

A lo largo de los años 70 el modelo "Personal" va siendo sustituido por el de "Recursos Humanos", en un esfuerzo por responder mejor a los nuevos desafíos del entorno, para los cuales no estaba preparado el "Jefe de Personal" y cuya expresión más elocuente la encontramos en el famoso "Mayo del 68" y en los conflictos sociales de aquella época. Buscando soluciones a los nuevos retos que se le presentaban, el órgano "Personal" se transformó en otra cosa. Por una parte mantuvo, confiándolas de manera creciente a un subdepartamento especializado o externalizándolas parcialmente, sus funciones tradicionales. Pero al mismo tiempo, el peso de su gestión basculó hacia las nuevas responsabilidades que iba descubriendo: el clima laboral, el diseño de planes de sucesión, la modernización de los sistemas retributivos, la comunicación interna, la participación, la motivación, la calidad total, la formación de los trabajadores, el desarrollo de sus competencias, etc. Éstas nuevas funciones configuraron la identidad del nuevo órgano, que se denominó "Recursos Humanos". Es un órgano más abierto que Personal -se beneficia de la incorporación masiva de mujeres y de una gran variedad de titulaciones universitarias-, más reconocido dentro de la organización -su director suele formar parte del equipo de dirección, cosa no habitual para el Jefe de Personal- y con mayor prestigio social.

El modelo "Recursos Humanos" ha marcado una época de casi 30 años a lo largo de los cuales ha evolucionado de forma evidente, está todavía vigente y lo adoptan la mayoría de las organizaciones que aspiran a la supervivencia en mercados abiertos. Se ha adaptado ejemplarmente a las tecnologías de la información. Ha conseguido -o está en vías de conseguir- que directivos y jefes de todos los niveles jerárquicos asuman unas responsabilidades respecto a la gestión de las personas que ni siquiera imaginaban al inicio de esta época y a las que se han resistido con fuerza. Desde el punto de vista evolutivo ha sido un gran éxito.

Sin embargo, a lo largo de los 90, se han producido acontecimientos que hacen pensar que la época "Recursos Humanos" empieza a estar superada. No son de tipo conflictivo o traumático como fueron los que marcaron su origen, sino más sutiles, aunque de un importante calado. El desafío que plantean es tal que la respuesta debe consistir en una profunda modificación del enfoque mismo de la función Recursos Humanos, la cual conducirá a un cambio de época semejante al que condujo a su aparición. Personal sobrevivió transformándose en Recursos Humanos. Recursos Humanos sobrevivirá transformándose en otra cosa.

 

II. CAMBIOS EN EL ENTORNO

Los cambios en el entorno que hacen presagiar la necesidad de la transformación de Recursos Humanos en otra cosa, precisamente en su momento de mayor esplendor, son variados. Cabe señalar más, pero me limitaré a exponer cinco:

2.1 Uno de los pilares en los que Recursos Humanos ha basado su trabajo ha sido el "contrato moral", en el que, más allá de la relación prestación de trabajo/retribución económica, hay otra más profunda: el trabajador mantiene respecto a la empresa determinadas actitudes y particularmente una lealtad y entrega personal; la empresa, por su parte, le proporciona intangibles como formación, promoción, oportunidades de desarrollo, información y, sobre todo, seguridad en el empleo. Este último es el intangible más importante subjetivamente, probablemente por la influencia de la tradición cultural europea y por las características del tejido industrial español.

Sin embargo, hoy la seguridad en el empleo está dejando de existir y Recursos Humanos se ve privado de una de las bases que legitimaban su actuación. Trata de cumplir su parte del contrato moral mediante indemnizaciones o a través del dudoso recurso al "outplacement". Pero en modo alguno estos mecanismos logran reinstaurar la confianza que exige el contrato moral. En consecuencia, uno de los pilares en que se apoya Recursos Humanos ya no se sostiene.

2.2 Frente a la creciente exigencia de flexibilidad en la producción y en la prestación de servicios, Recursos Humanos utiliza, con una frecuencia superior a la estrictamente necesaria, el recurso a la eventualidad laboral. Ésta no ha sido un descubrimiento o un éxito adaptativo de Recursos Humanos, sino que le ha venido dada por negociaciones entre políticos, patronal y sindicatos, como respuesta al problema de la rigidez laboral.

La eventualidad resuelve algunos problemas operativos y de adaptación al mercado a corto plazo. En cambio, no resuelve el de la rigidez, sino que la enmascara: ahí donde existía sigue existiendo, compensada con trabajadores eventuales. Además, genera problemas de índole social y psicológica muy importantes a medio y largo: creación de castas entre los trabajadores, problemas de motivación y de formación, inseguridad ante el futuro, problemas familiares y personales, desinterés por el propio entorno y empresa, indecisión para formar una familia y para procrear, etc. La eventualidad laboral es una solución indigna del contexto mental, de los principios y de los criterios sobre los que Recursos Humanos basa su trabajo. No ha sido una invención de Recursos Humanos pero éste órgano no ha sido capaz de encontrar y ofrecer soluciones alternativas y la utiliza con profusión.

2.3 El "puesto de trabajo" es un conjunto estable de tareas y responsabilidades que se confía a una persona y sobre el que ésta, frecuentemente, llega a desarrollar una relación de identificación/posesión: es "mi" puesto y constituye "mi" terreno en el ecosistema de la empresa. El puesto se define, se valora y en función de esa valoración es retribuida la persona que lo ocupa. Es la base para posibles promociones. A partir de sus exigencias actuales o previsibles se construyen los planes de formación y promoción. Es decir, el puesto de trabajo está en el núcleo central de la gestión de Recursos Humanos.

En las empresas actuales y especialmente en las más innovadoras, el puesto de trabajo que todos conocemos está en proceso de desaparición. El concepto "puesto de trabajo" es muy anterior a la época de Recursos Humanos y carga con todas las rigideces propias de economías y modelos organizativos muy estáticos, incompatibles con las crecientes exigencias de mayor dinamismo y flexibilidad. En consecuencia, el "puesto de trabajo" está empezando a ser dejado de lado como estructura organizativa básica y en su lugar aparecen actividades y responsabilidades cambiantes, que diferentes personas o equipos pueden asumir, transferir y abandonar con una fluidez inimaginable desde la perspectiva del puesto de trabajo. Así tenemos en perspectiva la desaparición de otro de los pilares sobre los que se asienta la gestión de Recursos Humanos.

2.4 Los niveles de educación, de conciencia de ciudadanía, de autoestima y de control sobre el propio destino y decisiones, han cambiado notablemente desde los años 70. Todo ello se transfiere al interior de la empresa, donde las personas -no sólo los "cuellos blancos" sino también los obreros- aspiran a autoafirmarse, a responsabilizarse de su trayectoria profesional, a mostrar sus singularidades, a trabajar con amplios márgenes de libertad, a autorrealizarse profesional y personalmente y a ser reconocidos por ello.

Las empresas raras veces ofrecen a sus trabajadores la oportunidad de satisfacer estas aspiraciones. Les resulta más fácil optar por la jerarquía uniformizadora que por la personalización diferenciadora y eso hace que la búsqueda de su nueva identidad por parte de los trabajadores se convierta en desmotivadora o conflictiva.

Recursos Humanos sería el órgano más adecuado para ayudar a los trabajadores en ese proceso de búsqueda, pero está tan desorientado como ellos. Se siente aludido e incluso puesto en cuestión, al ser considerado el principal defensor de un orden establecido que no satisface a las nuevas generaciones, además del brazo ejecutor del incumplimiento por la empresa de la parte más significativa del contrato moral. Con lo cual tenemos un nuevo cambio en el entorno, para el cual los reflejos y recursos habituales de Recursos Humanos no son válidos.

2.5 Al hablar de Recursos Humanos, el otro "polo natural", su tradicional interlocutor evidente, es la representación del personal, en forma de comité de empresa y de centrales sindicales. Recursos Humanos ha conseguido civilizar la relación con los representantes sociales, otrora conflictiva, y reconducirla por la vía de la negociación. Las relaciones laborales distan mucho de lo que eran en los 70, en gran parte gracias al buen hacer de Recursos Humanos y a la evolución experimentada por ambos interlocutores.

La época de Recursos Humanos ha sido la de la negociación civilizada entre dos partes. Paradójicamente, a pesar de que la costumbre nos hace verlo como "normal", en esa negociación la parte "Recursos Humanos" no representa a los trabajadores -o a su mayoría- sino a lo que suele llamarse "la empresa", en cuanto polo con intereses diferentes y a menudo contrapuestos.

Así las cosas, Recursos Humanos se enfrenta al reto de llegar a ser "de los nuestros" para los trabajadores y de convertirse en referencia principal y creíble para ellos, representando y liderando sus intereses. Ello va a suponer transformar su relación con el personal y con sus representantes. Pasar de una relación de negociación entre dos partes con intereses inmediatos diferentes aunque a la larga convergentes y con métodos contrapuestos, a otra de colaboración hacia objetivos explícitamente comunes, con métodos por lo menos complementarios o diseñados en común. Por lo tanto, más que a un cambio en el entorno, se enfrenta al gran reto de modificar su relación con su entorno natural: los trabajadores y sus representantes.

 

III. EXPERIENCIAS DE CAMBIO

Llegados a este punto, la cuestión clave a plantear es: si, por una parte, algunos de los pilares fundamentales sobre los que se apoya Recursos Humanos se están desmoronando o se prevé que lo hagan a medio plazo y, por otra, este órgano se enfrenta a la necesidad de abordar retos tales que van a cambiar el enfoque mismo de la función a la que responde, ¿qué va a hacer Recursos Humanos, sobre qué nuevas bases se va a apoyar para abordar los nuevos retos, redefinir su función y reenfocar su actividad? ¿Cómo será en el futuro lo que hoy es Recursos Humanos y ayer fue Personal?

Los grandes cambios raras veces se producen de manera súbita o imprevista. Suelen ir precedidos por pioneros, personas o empresas particularmente lúcidas que se enfrentan a situaciones nuevas de manera diferente, Cuando estos intentos innovadores son portadores de éxito, se transforman en referencia y norma para el futuro. Las nuevas ideas se prueban en esos comportamientos novedosos y hay que saber leerlas en ellos.

Para abordar con garantías la tarea de discernir cuáles son las ideas realmente portadoras de futuro, partiré de una reflexión acerca de cuáles han sido las bases sobre las que se han apoyado grandes cambios manifiestamente exitosos en empresas españolas en el pasado inmediato. Voy a examinar cambios globales -no sólo de Recursos Humanos- sucedidos en empresas que han basado su cambio y su éxito en la gestión de las personas. A priori es razonable pensar que las líneas maestras sobre las que se han construido estos cambios basados en las personas y portadores de éxito, serán también una buena base para el cambio que debe afrontar Recursos Humanos.

A propósito de una investigación acerca de la cultura de empresa en España que estoy llevando a cabo, he tenido la oportunidad de que me explicaran a fondo el porqué y el cómo de su éxito los primeros ejecutivos de diversas e importantes empresas españolas. Algunas de ellas han experimentado cambios de gran trascendencia en los últimos años. Seleccionaré cinco cuyos cambios están ya consolidados y además son notorios e indiscutibles: Alcatel, BBV, Banesto, Irizar y Unión Fenosa.

3.1 Cuando en 1.984 Miguel Canalejo se hizo cargo de Alcatel Standard Eléctrica, se encontró con una empresa focalizada hacia un solo cliente -Telefónica- y en posición de cuasi-monopolio, que necesitaba afrontar una situación radicalmente nueva de liberalización, de competencia, y de aproximación a nuevos clientes. Canalejo no se centró en lo obvio -búsqueda desesperada de nuevos clientes-, sino que fue al fondo de su problema. Se hizo cargo a tiempo de que su principal reto era cultural, y como tal lo abordó. Durante 16 años Alcatel ha pasado serias vicisitudes y tensiones, pero ha conseguido cambiar y constituye hoy una empresa de referencia en su sector. Para Miguel Canalejo la razón de su éxito está en haber abordado la empresa como una realidad cultural. "Yo necesitaba cambiar unos comportamientos muy arraigados. Para ello necesitaba introducir nuevos valores. Los expliqué, escuché y hablé sobre ellos hasta la saciedad. Modifiqué en función de ellos el entorno y estructura de la empresa. Introduje actuaciones clave, capaces de inducir comportamientos deseables (p.ej. la encuesta de satisfacción del cliente que hoy Miguel Canalejo lidera a nivel mundial). Y doy ejemplo con mi propio comportamiento".

3.2 En 1.994 Alfredo Saenz se hizo cargo de Banesto sucediendo a Mario Conde. El banco tenía serios problemas, como el famoso "agujero" o unas pérdidas mensuales multimilmillonarias. Saenz y su equipo empezaron haciendo el trabajo que se espera de un gestor bancario razonable: identificar sus problemas financieros, cuantificarlos y hacer planes también financieros para resolverlos. Sin embargo no fue ésa la clave que los condujo al éxito. Alfredo Saenz reconoce que éste se hizo posible "a partir del momento en que, tras varios meses en el banco y hablando con los trabajadores, nos dimos cuenta de que nuestro principal problema no era financiero -que también- sino ante todo cultural, a causa de unos comportamientos muy arraigados". En consecuencia, Alfredo Saenz dedicó -sigue dedicando- sus principales esfuerzos a cambiar primero y a consolidar después los principales parámetros culturales del banco, actuando tanto sobre los grandes principios y valores como sobre los criterios que deben presidir las reuniones de gestión o incluso sobre el diseño de los formularios (pequeño detalle que marca prioridades, orienta comportamientos y, en consecuencia, también crea cultura). Para ello dedica una parte importante de su tiempo a ir por las 3.500 sucursales y a despachar personalmente, desde ópticas, ratios y objetivos que responden estrictamente a los nuevos valores culturales del banco, con clientes y jefes de las diferentes zonas en el terreno de éstos, no en su despacho de Madrid. Así ha conseguido un verdadero "Nuevo Banesto", con unos resultados difíciles de creer si se tiene en cuenta el punto de partida.

3.3 En 1.991 Koldo Saratxaga asumió la dirección de Irizar, S.Coop. Se encontró con una empresa en una situación crítica, con graves pérdidas, con unos trabajadores desmoralizados, en una zona particularmente conflictiva (el Goierri guipuzcoano), sin un producto definido y con una imagen ante los clientes manifiestamente mejorable. Hoy Irizar es la empresa más galardonada de España, uno de los carroceros de autobuses más prestigiosos de Europa, con una envidiable cuenta de explotación y con un crecimiento espectacular en ratios tales como número de empleados, ventas por empleado, beneficios, reducción del tiempo de elaboración de un autobús o expansión internacional. Veamos cómo lo ha conseguido.

Koldo Saratxaga nunca ha creído que la finalidad de la empresa sea ganar dinero ni ha aceptado los parámetros tradicionales de gestión. La "finalidad" u objetivo último de Irizar es la creación de empleo y su planteamiento de la gestión es "un proyecto basado en las personas, gestionado por procesos y focalizado en el cliente". Odia que se considere a las personas como recurso, confía absolutamente en ellas y no admite ni la duda respecto a su responsabilidad o profesionalidad. Ha eliminado a los mandos intermedios para que cada trabajador se enfrente directamente a su responsabilidad ante el cliente. Todos gozan de gran libertad para organizar su trabajo y los diferentes grupos profesionales -pintores, electricistas, etc.- se autorregulan y se ayudan mutuamente para compaginar sus necesidades personales con el respeto escrupuloso a los compromisos de cantidad, calidad y servicio. Cada persona encuentra en la empresa un proyecto excitante que le entusiasma personalmente. Cada persona puede formarse en todo lo que ella estime pertinente. Cada persona -cada obrero- sabe que tiene a toda la estructura de la empresa a su disposición para ayudarle, resolverle dudas y escuchar sus sugerencias: para ser un excelente profesional y desarrollarse en su trabajo.

3.4 En 1.994 Pedro Luis Uriarte fue nombrado consejero delegado del BBV. Se encontró con "un buen banco", pero con un modelo -el procedente de la fusión entre el Bilbao y el Vizcaya- ya agotado, con unos resultados no más allá de lo aceptable. El personal mostraba más resignación que entusiasmo y estaba dispuesto a irse si surgía una oportunidad interesante. De hecho el BBV era en aquel tiempo una gran cantera de brillantes ejecutivos para muchos bancos españoles y para otras empresas de servicios.

El mensaje de Uriarte fue: "Somos buenos, vamos a ser los mejores". En cinco años escasos -mi entrevista con él tuvo lugar en el verano del 99, poco antes de la fusión con Argentaria- el BBV ha multiplicado por tres los índices más significativos -valor de activos, clientes, beneficios-, ha llegado a ser uno de los tres mejores bancos del mundo por capitalización, y su índice de rotación de personal se ha estabilizado -al menos hasta la fusión con Argentaria- en el 0.2%.

Pedro Luis Uriarte se planteó el propósito de "ser los mejores" basándose en una confianza ilimitada en las personas y en su capacidad de alcanzar "resultados sorprendentes". Su "secreto" ha sido olvidarse de los esquemas racionales y actuar desde lo que él llama "irracionalidad", que cabe traducir por ir más allá de lo racional/razonable. Irracionalidad respecto al contenido de los objetivos propuestos, en lógica bancaria inalcanzables y que él llama "siderales". E irracionalidad en la forma de transmitirlos: no con razonamientos lógicos o demostraciones racionales, sino desde planteamientos profundamente emocionales. Los directivos del banco responden al mensaje emocional desde su propia emocionalidad y hacen subjetivamente suyos los objetivos así propuestos Éstos se convierten para ellos en el reto íntimo y personal que les obliga a superarse, siendo esta superación el eje de su actuación en el trabajo. Las personas están orgullosas de realizar "su" reto y "su" proyecto dentro del gran reto y del gran proyecto del banco.

No piense el lector que estas reflexiones son elucubraciones de un psicólogo entusiasta. Son la transcripción casi literal de las reflexiones de un banquero que hoy es referencia indiscutible en la banca española e incluso mundial.

3.5 Victoriano Reinoso fue nombrado director general de Unión Fenosa en 1.983, un año despues de la fusión entre Unión Eléctrica y Fenosa. Se encontró con una empresa en una mala situación económica y con un futuro por lo menos incierto. A pesar de su sólida formación empresarial clásica, no optó por la fórmula socorrida en estas ocasiones de reducir gastos reduciendo personal, ni se ofuscó con planteamientos contables de corto plazo. Entendió que su problema era principalmente cultural y decidió abordarlo desde esa perspectiva: de ser una empresa con planteamientos técnicos basados en su actividad de generación de electricidad para un mercado de "abonados", debía pasar a ser una empresa comercial con criterios económicos, focalizada hacia el cliente. Reinoso prometió y cumplió no despedir a nadie como consecuencia del proceso de fusión y de cambio. Practicó la "renovación sanguínea": entrega de responsabilidades nuevas a personas que venían de otras áreas de la empresa. Implantó nuevos sistemas de gestión basados en sistemas de información enfocados al cliente, tras una crítica revisión de todos los procesos y procedimientos de la empresa. Todo ello, junto con la detección de nuevas oportunidades, determinó la creación de nuevos modos de hacer y de nuevos negocios. Así se produjo una importante transformación de la empresa: la generación eléctrica tiene un peso progresivamente menor frente a los nuevos negocios, y los beneficios -y la valoración bursátil- crecen de forma sobresaliente. Unión Fenosa ha encontrado nuevas formas de generación de valor y de riqueza más allá de la tradicional generación de electricidad para sus abonados y las ha convertido en nuevos y florecientes negocios. Pero ello solamente ha sido posible en la medida en que ha descubierto nuevas formas de creación de valor por las personas. El conjunto de las personas de la actual organización, y la mayoría de ellas tomadas individualmente, hace cosas muy distintas de las que hacía antes de la fusión y, sobre todo, las hace de manera muy diferente: su modo de aportar valor y de generar riqueza ha cambiado sustancialmente.

 

IV LAS CLAVES DEL ÉXITO

Los que acabo de exponer son cinco casos llamativos de transformación de empresas conducidos por cinco grandes líderes españoles. Sintetizando al máximo cabe afirmar que el éxito de la transformación de estas empresas, desde la perspectiva de sus máximos ejecutivos, puede resumirse en cinco grandes claves: la cultura, la persona como referencia absoluta, la aportación de valor, la estrategia (englobando la visión del negocio y la elección de prioridades) y el liderazgo.

Las tres primeras claves atañen de manera particular a la responsabilidad de Recursos Humanos, mientras que las otras dos tienen un alcance más global. Por eso las he destacado en mi resumen de los hechos y centraré en ellas el resto del artículo.

4.1.- La cultura. La cultura en la empresa se genera casi siempre de forma espontánea y no consciente: es el conjunto de ideas básicas y valores que dan consistencia y coherencia al conjunto de comportamientos a través de los cuales la empresa existe. Suele ser síntesis y reflejo de una manera de entender la vida, el trabajo, la relación social, la economía e incluso la verdad o falsedad, lo aceptable y lo reprochable, de unas personas y/o de una sociedad en su conjunto. Salvo excepciones, la cultura primero nace y se configura y sólo después se conceptualiza. Cada empresa crea su cultura y, al mismo tiempo, la cultura determina lo que la empresa es, lo que puede llegar a ser, y lo que nunca llegará a ser.

Conocer explícitamente cuáles son los grandes principios y valores sobre los que se sostiene la cultura real de una empresa es penetrar en el núcleo mismo de su intimidad, es conocer la esencia de la "empresa mental" que está en las cabezas de sus miembros, y es tener acceso a los resortes que la mueven de verdad en su interacción con el entorno. Ésa es la razón por la que los grandes líderes que han conducido cambios de envergadura se han centrado en la cultura y han actuado desde ella: han accedido a una dimensión nueva y eso les ha permitido alcanzar un éxito impensable desde planteamientos más tradicionales.

El principal problema de la cultura de la empresa de cara a su explicitación y a su gestión es su amplitud: todo es cultura. A causa de ello, a muchos directivos les resulta difícil o imposible identificarla con precisión y gestionarla.

A partir de una investigación sistemática sobre la materia, he podido identificar la existencia de cuatro dimensiones culturales determinantes del vigor y de la capacidad de generar riqueza de la empresa. De esta manera, queda "acotado" el terreno y hemos dado un paso decisivo de cara a la posibilidad de gestionar sistemáticamente la cultura de la propia empresa En este artículo me limitaré a enumerarlas:

· La dimensión negocio o actividad de la empresa: cómo ésta vive y entiende su producto, la tecnología, los clientes y proveedores, su relación con ellos, etc.

· La dimensión personas: qué son las personas para la empresa. A qué pueden aspirar en ella. Qué es la empresa para las personas. Qué puede ésta esperar de ellas.

· La dimensión accionistas: el modo como la empresa vive su relación con ellos y lo que una y otros significan mutuamente.

· La dimensión entorno, tanto físico como social, en el que vive y se desarrolla la empresa.

La empresa capaz de definir explícitamente y de gestionar activamente los principios y valores que la sustentan precisamente en estas cuatro dimensiones -no en otras facetas culturales- dispone de una ventaja competitiva de primera magnitud.

4.2.- La persona como referencia absoluta. Lo habitual en la forma actual de entender las cosas es considerar a las personas como un recurso -"el más valioso", se añade para estar a la altura de los tiempos- para la empresa. El término mismo "Recursos Humanos" responde a esta mentalidad. El cometido principal de este órgano en su configuración actual es poner a disposición de la organización, al menor coste posible y por el tiempo necesario, los recursos que ésta precisa para cumplir sus objetivos: personas "con potencial", formadas, motivadas y dispuestas a trabajar en las actividades y del modo que les sean asignados. Es un órgano focalizado hacia la organización y a ella subordina las personas.

De las experiencias expuestas se deduce que, basándose en las personas y considerándolas como sujeto y referencia en sí mismas, es posible alcanzar un "círculo virtuoso" y grandes beneficios ahí donde la jerarquía tradicional, utilizando a las personas como recurso, no logra salir de sus propios círculos viciosos e incurre en unos costes de coordinación espectacularmente más altos. Las empresas, en la medida en que consideran a las personas como sujeto y referencia en sí mismas, consiguen que éstas aporten a sus objetivos una cantidad de energía y de competencias de todo tipo (éstas y no las personas son los verdaderos "recursos humanos") muy superior que si las consideran recursos. Cuando la persona es sujeto y no recurso, la relación entre la empresa y ella cambia. La vieja relación de dependencia -"yo me hago cargo de tí y de tus necesidades y me preocupo de tí en la medida y en el modo en que convienes a mis intereses"- pasa a ser una relación entre partes iguales y libres: "yo tengo este proyecto y ésta es mi referencia cultural. Incorporándote, puedes conseguir logros personales importantes. Además ambos nos preocuparemos del desarrollo de tus capacidades específicas y de su aplicación al proyecto común".

Para que una empresa pueda adoptar una perspectiva centrada en la persona como referencia absoluta, son necesarias varias condiciones. Primera: debe existir una cultura lo más explicitada posible. Segunda: la organización y las relaciones internas de la empresa deben configurarse de tal modo que ofrezcan a las personas retos excitantes, en los cuales éstas puedan comprometerse libremente y desarrollar lo mejor de sí mismas. Tercera: cada persona debe percibir con claridad un interés explícito y específico por ella en tanto que sujeto diferenciado, no como recurso.

Evidentemente no es fácil cumplir estas condiciones, dado que la mayoría de las estructuras mentales vigentes están configuradas bajo el principio de que la persona es un recurso para la empresa. Pero hacerlo supone instalarse en una dimensión diferente, en la que muchos de los problemas que hoy creemos inevitables dejan de tener razón de existir.

4.3.- La aportación de valor. Es mucho más frecuente considerar a las personas, especialmente a las llamadas "de base" como un coste que como una fuente activa de valor y de riqueza. La industrialización se ha basado mucho más en el "aprovechamiento de mano de obra barata" que en la pretensión de generar riqueza ofreciendo retos interesantes a personas con capacidad de crear valor.

Sin embargo, en los últimos años, se han ido abriendo paso nuevas evidencias:

  • En los entornos competitivos es clave la capacidad de "creación de valor", para el cliente y para el accionista. Y es importante pensar la empresa en términos de creación de valor.
  • Son exclusivamente las personas las creadoras de valor, nos las instalaciones o las finanzas, como se ha creído -o se ha obrado como si así se creyera- durante la mayor parte del siglo XX.
  • Existen formas nuevas de generación de valor específicas de las organizaciones modernas: la aportación de los conocimientos y de las habilidades o cualidades únicas de los trabajadores, la creación y transmisión de conocimientos, la toma de decisiones, la comunicación y el trabajo en equipo, la aportación de iniciativas, etc.
  • Cuantas más personas aporten valor por estas nuevas vías, mayor será la competitividad y la capacidad de generar beneficios de las empresas. El coste, aunque siendo importante, se subordina a la creación de valor.
  • El principal beneficiario de la aportación de valor de las personas a través de las nuevas vías señaladas no es la empresa, ni sus clientes o accionistas, sino la persona misma que lo genera. No sólo por la mayor retribución económica que percibe, que también cuenta, sino ante todo porque el fruto principal de su trabajo creador es su propia personalidad, sus propias competencias y su imagen, tanto la social como, sobre todo, la subjetiva e íntima de sí mismo. Por aquí se nos abre una perspectiva apasionante: la del carácter antropogénico del trabajo y de la empresa, olvidado en el siglo XX porque se ha dado prioridad sobre él al aspecto alienador puesto en evidencia teóricamente por el señor Karl Marx y prácticamente por una gran mayoría de empresas y empresarios.

A pesar de estos hallazgos, las empresas han avanzado mucho más en el descubrimiento de nuevas formas de creación de valor a través del desarrollo de nuevos negocios que en la investigación y definición de las formas de aportación de valor específicas a través de las cuales las personas, individualmente o en grupo, crean riqueza y hacen florecer los negocios. Quienes avancen por esta senda contarán con una nueva y poderosa ventaja competitiva.

 

V. LA NUEVA FUNCIÓN DEL ÓRGANO "POST-RECURSOS HUMANOS"

Cuando Personal se transformó en Recursos Humanos, el nuevo órgano asumió las funciones del antiguo y, sobre todo, creó otras nuevas, específicas de Recursos Humanos, que han sido aludidas más arriba, En la nueva encrucijada, cuando Recursos Humanos está a punto de transformarse en otra cosa, es evidente que mantendrá las funciones que actualmente constituyen sus señas de identidad, pero al mismo tiempo creará otras. Mi bola de cristal no me permite adivinar cuáles serán todas ellas. Pero un estudio concienzudo de las nuevas tendencias que se están definiendo como respuesta a los nuevos retos del entorno me permite afirmar sin duda que la cultura de empresa, la consideración de la persona como referencia absoluta y la creación de valor serán tres líneas de actuación -tres funciones- principales en la configuración de la identidad del nuevo órgano que sustituirá al actual Recursos Humanos.

Veamos brevemente cómo se perfilan estos tres nuevos espacios de gestión en cuanto responsabilidad específica del nuevo órgano.

5.1.- La cultura. En este espacio, el responsable del nuevo órgano deberá asumir principalmente cuatro responsabilidades, de las cuales la primera tiene carácter "mentalmente previo" y las otras tres son operativas.

      • La primera consiste en pensar explícitamente la propia empresa como un espacio cultural y en abordar sus actividades específicas desde una perspectiva cultural. Los planes de formación, las escalas salariales, los sistemas de comunicación o las promociones son mucho más que lo que su nombre indica: son lugares donde las personas captan nítidamente mensajes profundos y donde se consolidan o debilitan los valores y convicciones que sostienen el entramado social que es la empresa.
      • La segunda responsabilidad es conocer y describir explícitamente la cultura existente en la empresa. Pretender hacerlo de manera exhaustiva es tarea inabarcable e inútil. Desde mi perspectiva, lo realmente importante y decisivo para la vitalidad de la empresa son las cuatro dimensiones enumeradas en el capítulo anterior. En las ideas y valores subyacentes referidos a esas cuatro dimensiones deberá centrarse el esfuerzo analítico y descriptivo del responsable del nuevo órgano.
      • La tercera es diseñar la evolución deseable de esa cultura, creando una "cultura de referencia" o ideal, en la que los puntos fuertes existentes se vean reforzados y las debilidades culturales se vayan subsanando. El diseño debe prever también las acciones concretas a través de las cuales se hará la transición haciala cultura ideal.
      • La cuarta es llevar a cabo las acciones previstas para el cambio cultural y controlar la evolución de la cultura a través de parámetros específicos.

5.2.- La persona como referencia absoluta. Considerar a las personas como valor absoluto y como sujeto de referencia para la organización o considerarlas como recurso al servicio de ésta y subordinadas a ella son dos opciones culturales incompatibles entre sí, siendo además ineludible de hecho optar por una u otra. Recursos Humanos, como su propio nombre indica y como he señalado más arriba, se ha decantado mayoritariamente por la segunda opción, siendo en ello fiel a la herencia recibida de la época de Personal, hasta el punto que, para muchos, es inimaginable otro escenario. En la actual encrucijada le va a tocar llevar a cabo un giro sustancial en su orientación.

No quiero decir que deba olvidarse de la organización y sus necesidades para tratar de crear una Arcadia feliz de la cual, evidentemente, sería el primer expulsado. El nuevo órgano debe encontrar la manera de hacer coexistir, como igualmente importantes y sin subordinación del uno al otro, dos focos de referencia: la organización y cada una de las personas que la componen. Más aún, debe lograr que entre ambos se establezca una relación de sinergia que potencie a ambos y satisfaga igualmente sus necesidades específicas. No parece fácil. Probablemente sea uno de los retos del nuevo siglo.

El responsable del nuevo órgano tiene dos vías para abordarlo:

      • La primera se sitúa en el terreno de los conceptos culturales. A la hora de diagnosticar su cultura y, sobre todo, de diseñar su evolución, el responsable del nuevo órgano deberá poner especial énfasis en que la persona sea una referencia absoluta para la organización y examinar desde este punto de vista los comportamientos y valores de la empresa.
      • En un plano más operativo, la manera práctica de hacer coexistir y potenciarse mutuamente a estos dos focos de referencia es considerando a las personas como sujetos creadores de valor precisamente a través de los retos que la organización les confía. Lo cual nos conduce a la tercera función del nuevo órgano, la creación de valor.

5.3.- La creación de valor. En esta área de gestión, clave y de importancia creciente en las organización modernas, otros órganos (Comercial, Producción, Administración) han tomado la delantera y Recursos Humanos todavía no ha articulado su discurso, en mi opinión el más importante porque la aportación de valor es específica de las personas.

El órgano en que se convertirá Recursos Humanos articulará su discurso específico en esta área asumiendo, entre otras, las siguientes responsabilidades:

      • Descubrir y describir el trabajo de cada persona como una actividad aportadora de valor y rediseñarlo desde esa perspectiva.
      • Descubrir, describir y cuantificar o ponderar sistemáticamente cuáles son los modos específicos o los cauces a través de los que, en la empresa, se realiza la aportación de valor de cada persona: generando conocimiento, liderando equipos, orientando a otras personas, tomando decisiones, introduciendo tecnologías, haciendo planteamientos nuevos, etc. Son los "aportadores de valor" específicos de las personas.
      • Descubrir y describir desde esta perspectiva los aportadores de valor específicos de la organización: lo aportan en la medida en que favorecen y potencian la aportación de valor de las personas. Además son decisivos para su motivación. Son, entre otros, el estilo de liderazgo, el sistema retributivo, los sistemas de comunicación y de intercomunicación, los de promoción y asignación de responsabilidades, los de participación, los de organización de la producción o del servicio prestado, etc. Vistos desde la perspectiva de su aportación de valor, los sistemas organizativos adquieren una dimensión radicalmente diferente de la tradicional.

Tomarse en serio la perspectiva de la aportación de valor y aplicarla sistemáticamente a sus funciones específicas supondrá para el órgano en que se convertirá Recursos Humanos, más que asumir nuevas responsabilidades, enfocar las actuales de manera radicalmente diferente, a la altura de los nuevos retos y circunstancias. Y supondrá también que este órgano se convertirá en la referencia principal de la aportación de valor de la empresa, asumiendo por fin un liderazgo que siempre debiera haber tenido.

 

VI. CONCLUSIÓN

Recursos Humanos, a lo largo de sus 30 años de vida, ha logrado cumplir, de manera crecientemente satisfactoria, una función inicialmente novedosa que, venciendo incomprensiones y obstáculos, ha llegado a ser aceptada como una de las más importantes de la empresa. Por ello se ha convertido en un órgano fundamental y en uno de los factores clave para su crecimiento y su capacidad de adaptación a entornos cambiantes.

Cuando se llega a una situación de triunfo y reconocimiento, lo fácil y más habitual es pretender instalarse en el éxito y continuar en la línea que ha conducido a él, con la esperanza de que el entorno mantendrá la misma continuidad. Así han caído o perdido su liderazgo muchas empresas que fueron referencia indiscutible en uno u otro momento. En cambio lo realmente inteligente y difícil al mismo tiempo es preguntarse cuáles son las debilidades que oculta o minimiza el éxito, cuáles los cambios que se atisban en el horizonte antes de que se hagan presentes, y cuáles las grandes transformaciones internas que hay que llevar a cabo para poder mantenerse en el éxito.

En este escrito he pretendido dar un primer paso por esta vía, poniendo de manifiesto la debilidad de algunos soportes del edificio que en la actualidad es Recursos Humanos y su escasa capacidad para abordar desafíos inminentes. También he pretendido, ayudado por experiencias brillantes de cambio, atisbar cuáles pueden ser las nuevas líneas maestras que probablemente convertirán a Recursos Humanos en algo diferente de lo que es en la actualidad. Son la cultura de la empresa como nuevo espacio a estructurar y gestionar, la atribución a la persona del carácter de referencia absoluta como opción cultural clave, y la aportación de valor por las personas como línea de actuación operativa capaz de plasmar en la realidad esta opción y de transformar radicalmente muchas de las actuaciones o funciones típicas de Recursos Humanos.

No cabe duda de que el transcurso del tiempo y la profundización en estos nuevos espacios de gestión conducirán al descubrimiento de otros que transformarán todavía más lo que hoy conocemos como Recursos Humanos. Pero me parece evidente que las tres líneas aquí descritas señalan el cauce por el que discurrirán los próximos años.

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