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La gestión de la calidad mediante los RR.HH.

Miguel Ángel Fernández Jiménez - 23/11/2000
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Secciones:

Gestión del conocimiento

,

RRHH

gestion de calidad rrhhIntroducción

En las empresas se ha venido desarrollando una serie de políticas en las que se primaba más la cantidad que la calidad de su servicio o de sus productos y en la que los directores no escuchaban las opiniones de los trabajadores.

Estas formas erróneas de políticas de empresa han dado lugar a que se cree un clima de rigidez en éstas, tomando a los trabajadores como meras piezas del proceso de producción y no como seres humanos que pueden aportar mucho a la empresa.

En este artículo se van a exponer los recursos humanos como un factor clave en cada empresa para la introducción, mejora y mantenimiento de la calidad, así como la influencia que tiene la forma de dirección y gestión de dichos recursos.

 

Sistema de Gestión de la Calidad Total

Antes de comenzar con la gestión de la calidad total, vamos a definir qué es Calidad.

Existen numerosas definiciones del término Calidad. En este artículo vamos a definirla como “Cumplimiento de los requisitos”, es decir, identificación adecuada de lo que un consumidor espera de un determinado producto o servicio para llegar a cubrir esas expectativas.

Para ello se han de tener en cuenta tanto los factores del sistema (factores situacionales) como los factores humanos dentro de la empresa, además de la constancia a la hora de llevar a cabo la gestión de la calidad en una empresa.

La gestión de la calidad total es un sistema que engloba toda la empresa y que no limita a las áreas funcionales de los departamentos.

Está destinada a mejorar la calidad de todos los procesos que llevan al producto o servicio final.

Ahora bien, este sistema debe ser un proceso de mejora continua y no un proceso o programa puntual. Así pues la constancia, como se había mencionado anteriormente, es primordial, ya que los sistemas de calidad necesitan reajustes constantemente.

Al igual que cualquier gestión, procedimiento o política que se establezca en cualquier empresa, necesita de la aprobación, implicación y compromiso de la gerencia, así como de la convicción de que la calidad es un factor importante en el trabajo del empleado y debe contar con la participación total de éste. Sin la suma de estos dos factores importantes, dicho sistema no llegaría a buen fin.

Se centra en el cliente, ya que como se explicó anteriormente hay que intentar satisfacer las necesidades de éstos.

Necesita de una buena delegación de responsabilidades, ya que los trabajadores son los que mejor pueden conocer los problemas que se dan en la empresa y los que mejor pueden buscar soluciones.

Además, el sistema de gestión de calidad total le da gran importancia al trabajo en equipo.

Características que debe reunir un sistema de calidad total

  • Es un sistema que engloba a toda la empresa y que no se limita a las áreas funcionales de los departamentos.
  • Se centra en la calidad de los procesos que llevan al producto o al servicio final.
  • Es un proceso de mejora constante.
  • Requiere el apoyo de la alta dirección y la participación de todos los trabajadores en las actividades de calidad.
  • Está centrado en el cliente.
  • Se basa en la solución de problemas y en la delegación de responsabilidades en la fuerza laboral.
  • Requiere trabajo en equipo.

Deming estableció 14 puntos esenciales en el sistema de gestión de calidad:

Puntos esenciales en el sistema de gestión de calidad

  1. Crear y publicar parta todos los empleados una declaración con los objetivos y propósitos de la empresa o de la organización. La gerencia debe demostrar su constante compromiso con dicha declaración.

  2. Aprender la nueva filosofía, tanto la alta gerencia como el resto de los empleados.

  3. Comprender el propósito de las inspecciones como parte de la mejora de los procesos y de la reducción de costes.

  4. Erradicar la práctica de premiar a las empresas basándose exclusivamente en el precio de venta al público.

  5. Mejorar de manera constante e indefinida el sistema de producción y el servicio.

  6. Implantar la formación.

  7. Enseñar e implantar el liderazgo.

  8. Eliminar el miedo. Crear confianza, así como un clima de innovación.

  9. Dirigir hacia los objetivos y propósitos de la empresa las actividades de los equipos, grupos y áreas de personal.

  10. Eliminar las exhortaciones a la fuerza laboral.

  11. Eliminar las cuotas numéricas de producción. En lugar de ello, aprender e implantar métodos de mejora.

  12. Eliminar la gestión por objetivos. En lugar de ello, aprender técnicas de los procesos y

  13. cómo mejorarlos.

  14. Eliminar las barreras que roban al trabajador el orgullo del trabajo bien hecho.

  15. Fomentar la formación y el autoperfeccionamiento en todos los empleados.

  16. Pasar a la acción para que se produzca la transformación.

 

Ahora vamos a hablar más profundamente de tres aspectos que son de vital importancia en la gestión de la calidad de los recursos humanos. Estos aspectos son:

 

1. Focalización en el cliente:

El sistema de gestión de la calidad total se debe basar en las necesidades de los clientes, de ahí la importancia que tiene el que este sistema se focalice en el cliente. Debe ser un proceso guiado por el cliente.

El primer paso sería identificar quienes son los clientes de la empresa, tanto los internos como los externos.

Los clientes externos, aquellos que compran un producto o utilizan algún servicio, se suelen identificar con bastante facilidad. En cambio, reconocer a los clientes internos es una tarea más difícil. Los clientes internos son los empleados que están continuamente relacionándose con otro empleado dentro de la misma empresa e incluso con el cliente externo.

En la mayoría de las empresas no se tiene en cuenta la opinión del cliente interno, de sus trabajadores, y para que este sistema se implante de manera eficaz hay que tener en cuenta a todos los empleados y verlos como un aspecto muy importante a la hora de realizar este tipo de gestión.

Pero los clientes internos no son sólo los trabajadores. No hay que olvidarse de otro de los aspectos más importantes dentro del ciclo de producción como son los proveedores. Antes de detectar problemas en el producto, es mejor disminuir tanto como sea posible la probabilidad de que éstos ocurran. Para ello es necesario controlar a los proveedores. Muchos de los problemas que aparecen en el proceso de producción provienen de los proveedores. Controlándolos se actuará de manera proactiva, anticipándonos al problema antes de que aparezca. Esto nos puede suponer un gran ahorro. No se puede hablar de calidad en un producto, si para ello no se tiene en cuenta la materia prima con la que se realizará.

Cuando los clientes han sido identificados, es necesario conocer las necesidades de éstos con respecto a la calidad. Pero este proceso no debe quedarse en ningún momento aquí, sino que será necesario además averiguar cual es la percepción de calidad que tienen los clientes, ya que a veces puede resultar un aspecto muy subjetivo. Así pues, mientras más información tengamos al respecto, más fácil nos será adaptarnos a esas necesidades.

La forma de identificar estas necesidades puede ser de varias formas: mediante estudios de grupos, encuestas, entrevistas con los clientes internos, buzones de sugerencia, conversaciones en el trato diario con el cliente, etc.

En este último aspecto, el trato diario con los clientes, juega un papel muy especial los trabajadores, de ahí la importancia que decíamos que tenían éstos a la hora de aportar ideas y comunicar las sugerencias de los clientes para ir mejorando de manera continua el servicio o producto.

Esta focalización en el cliente debe marcarnos el camino a seguir para mejorar la calidad de nuestra empresa.

 

2. Solución de Problemas y Delegación de Responsabilidades: Empowerment.

En el sistema de Gestión de Calidad Total es primordial el papel que desempeñan los trabajadores a la hora de analizar los problemas existentes, medir sus consecuencias y resultados, evaluar y recomendar mejoras. De ahí que ellos deban asumir responsabilidades.

La delegación de responsabilidades y la solución de problemas deben ir unidos. Es esencial proporcionar a los trabajadores información, formación y autoridad necesarias para llevar a cabo el análisis, la evaluación y proposición de mejoras de los problemas existentes.

Mediante la delegación de responsabilidades se dota a los trabajadores de la capacitación y autoridad necesarios para tomar decisiones que recaían tradicionalmente en los directores.

Como dicen Gomez-Mejía, Balkin y Cardy, “La Delegación de responsabilidad funciona porque a los trabajadores les gusta trabajar en algo que sientan que es importante”.

Pero no sólo es delegar poder y autoridad a los subordinados y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo, es además una herramienta que provee de elementos para fortalecer los procesos y realizar una planificación adecuada que llevarán a las empresas a su adecuado desarrollo. Aquí es donde aparece el concepto de Empowerment, que más que un concepto es toda una filosofía.

Gracias a esta herramienta se reemplaza la vieja jerarquía por equipos autodirigidos, en donde la información se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de sí mismos.

Con Empowerment los empleados de toda la organización, tanto de los niveles inferiores como superiores tienen el poder de tomar decisiones sin requerir la autorización de sus superiores.

Empowerment se basa en la idea de que quienes se hallan directamente relacionados con la tarea son los más adecuados para tomar una decisión al respecto.

Surge de otros conceptos como son las sugerencias, enriquecimiento de funciones y la participación de empleados.

Ahora bien, para que se desarrolle de manera adecuada, los empleados deben aceptar su responsabilidad a la hora de realizar las tareas. El poder debe ser equivalente a la responsabilidad que se tenga. Si el poder fuera menor que la responsabilidad, se produciría frustración en los subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempeñar las tareas de que son responsables. En cambio si el poder fuera mayor que la responsabilidad, se daría una conducta autocrática por parte del superior, lo que iría en detrimento de la organización.

Los empleados han de ser tomados en cuenta y participar en las decisiones, lo que provocará en ellos un sentimiento de pertenencia, realización y autoestima.

Los estudios realizados han demostrado que muchos directivos fracasan debido a una deficiente delegación de autoridad. La delegación es indispensable para que pueda existir una organización, a la vez que el estilo directivo que desarrolle. Este aspecto se tratará un poco más adelante.

Cómo se delega autoridad

Lo primero que se debe tener en cuenta antes de delegar responsabilidades es poseerla, ya que si no se tiene, no se puede delegar. Esta afirmación aunque parezca básica, a veces induce a muchos errores.

Salvando este aspecto, el proceso de delegación implica:

    • Determinar que resultados se esperan de un puesto.

    • Asignar tareas a ese puesto.

    • Delegación de autoridad para poder cumplir esas tareas.

    • Responsabilización de la persona que va a cubrir el puesto y va a realizar esas tareas.

Cuando se intenta poner en práctica este proceso estos aspectos resultan inseparables.

Un ejemplo de la delegación en la toma de decisiones es la que se estableció en la práctica administrativa en Japón. Se basa en el concepto de que los cambios y las nuevas ideas deben proceder de abajo, y en realidad es así. Los empleados de niveles inferiores elaboran propuestas para el personal que se encuentra en un nivel superior. Ninguna idea es rechazada. Todas son tomadas y analizadas de manera cuidadosa reforzando a sus subordinados y a veces es necesario devolverlas a sus autores o realizarles entrevistas para aclarar aspectos sobre su idea. Si la propuesta termina por ser aprobada, se le devuelve a su autor para estudiar como se va a poner en práctica.

Este tipo de concepciones también se han utilizado en empresas norteamericanas dándole grandes beneficios.

 

3. Trabajo en Equipo: Círculos de Calidad y Equipos Autogestionados

Un Equipo de Trabajo es un grupo pequeñocon habilidades complementarias, que asume la responsabilidad por un propósito, unos objetivos y un enfoque común.

El factor principal de estos equipos de trabajo es el compromiso que se establece en común. Gracias a este compromiso los grupos se convierten en herramientas con gran poder para la realización de trabajo colectivo.

Además de este factor importante, un grupo se convierte en equipo cuando cumple los siguientes requisitos:

    • El liderazgo se da de manera común y compartida entre todos los miembros del grupo.

    • La responsabilidad pasa de ser individual a ser colectiva. Todos deben asumir el mismo grado de responsabilidad.

    • El grupo tiene una meta común que les va a marcar el camino a seguir.

    • La eficacia se evalúa y se mide por los resultados del grupo en su conjunto y no por los productos individuales.

La solución de problemas, como se habló anteriormente, es muy importante a la hora de realizar sus actividades diarias. De ahí que sea fundamental la formación de los miembros del grupo en formas de gestión y solución de problemas.

Para que un equipo funcione es necesario que la organización les apoye y les dé facilidades. Se le debe dar la importancia que tiene y que se entienda como una potente herramienta de gestión, así como suministrarles las herramientas y la capacitación tecnológica apropiada.

De nada sirve todo lo anterior si en la propia cultura de la empresa no se valora conceptos tan importantes como son participación y autonomía del equipo. El trabajo en equipo ha de estar respaldado por un buen sistema de refuerzos en el que se valore más las actuaciones colectivas y todo ello en el trasfondo de la propia cultura de la empresa.

Las “tres patas” en las que se sustenta el trabajo en equipo sonla cooperación, la confianza y la cohesión.

La Cooperación se produce cuando los esfuerzos de los miembros del grupo se integran sistemáticamente para lograr una meta u objetivo común.

Algunos directivos son más partidarios de fomentar la competitividad frente a la cooperación, pero las investigaciones han concluido que fomentando la cooperación y no la competitividad se aumenta la productividad debido a dos razones importantes: la primera es que mediante la competitividad no se llegan a compartir los recursos eficientemente y además se termina produciendo un ambiente hostil en la empresa. La cooperación se aprovecha de las habilidades de todo el grupo. La segunda es que la competencia no fomenta que se realicen las tareas bien, ya que los miembros del grupo tienden a sus propios intereses por encima de los del grupo.

La Confianza se define como la fe recíproca en las intenciones y en la conducta de otras personas. Las personas tendemos a dar lo que nos dan, la confianza crea confianza y la desconfianza engendra desconfianza.

Para implantar la confianza en una empresa deben seguirse los siguientes pasos:

  • Comunicación: hay que mantener informados a los miembros del equipo y a los demás empleados, explicándoles en todo momento las políticas y decisiones que se tomen. Se les debe dar una retroalimentación constante.

  • Apoyo: La dirección debe mostrar su apoyo al equipo.

  • Respeto: En cualquier tipo de relación es importante que se establezca un mínimo grado de respeto por ambas partes. Esto fomentará la confianza en el equipo.

  • Justicia: Todas las valoraciones y observaciones que se den deben ser dadas con objetividad.

  • Previsibilidad: Se debe ser previsible en las acciones diarias así como cumplir las promesas que se hagan.

  • Competencia: El directivo debe fortalecer su credibilidad manteniendo en todo momento su profesionalidad sin que eso sea en menoscabo de los empleados.

La Cohesión es el proceso mediante el cual surge un cierto sentido de “nosotros” que transciende las diferencias y motivaciones individuales. La cohesión se produce cuando se desarrolla una gran unidad dentro del grupo de tal modo que los miembros del equipo se muestran muy reacios a abandonar el equipo. Esto se da porque se sienten muy bien en compañía del resto de los miembros y porque se dan cuenta de la necesidad que tienen de los demás para poder llegar a la consecución del objetivo.

 

Círculos de Calidad y Equipos Autogestionados

Los Círculos de Calidad son pequeños grupos de personas pertenecientes a una misma área de trabajo, que se reúnen de manera voluntaria con el fin de identificar, analizar y proponer soluciones y sugerencias a la dirección de la empresa.

Se consideran como estructuras paralelas ya que existen fuera de los canales normales de autoridad y de comunicación.

Su labor principal es la de hacer sugerencias y recomendaciones a la dirección de la empresa que es la que mantiene la plena autoridad en la toma de decisiones.

Deben ser administrados adecuadamente y contar con el apoyo de la dirección.

Estos equipos de trabajo tienen una duración limitada, ya que cuando se soluciona el problema que estaban solucionando, no tienen sentido que siga adelante.

Los miembros de estos equipos deben superar obstáculos y resistencias que se van a encontrar en la propia empresa, así como formarse adecuadamente en métodos de resolución de problemas y habilidades de presentación, además han de tener un buen conocimiento práctico de las operaciones de la compañía.

Los Círculos de Calidad tuvieron su mayor apogeo en la década de los 70 y 80, llegando incluso a los 90. En la actualidad se usan menos, ya que a raíz de estos equipos de trabajo, se ha pasado a otros que están dando mejores resultados, los equipos autogestionados.

Aún así, los Círculos de Calidad pueden suponer el primer paso para implantar un sistema que operen los equipos autogestionados, ya que es muy difícil incorporar en una empresa estas formas tan innovadoras de trabajo.

Los Equipos Autogestionados son grupos de empleados a los que se les cede la supervisión administrativa de su propio trabajo. Cuando estos grupos están formados por técnicos especialistas de distintas áreas se denominan transfuncionalistas.

Implica la delegación de actividades tales como la planificación, programación, seguimiento y dotación del personal, funciones que normalmente le corresponden a los directivos.

Estos equipos pueden estar formados desde 50 6 miembros hasta unos 89, y suelen informar directamente a la dirección superior.

Los denominados jefes de línea no dirigen estos equipos, sino que su labor es la de facilitarles los medios necesarios para que el equipo funcione. Son los denominados facilitadores del equipo.

Como se mencionó anteriormente los Círculos de Calidad constituyen un buen punto de partida para pasar de una organización no participativa a otra en la que se puedan constituir dichos equipos.

Estas formas de gestión deben partir necesariamente desde la alta dirección, ya que es la única forma de limar asperezas y vencer resistencias que se van a producir, principalmente la de los mandos intermedios.

Para llegar a conseguir esta nueva forma de gestión puede llegar a ser necesario que se produzca un nuevo rediseño tanto técnico como organizativo e incluso una tecnología especial.

Los equipos que llegan a conseguir un alto rendimiento poseen una serie de aspectos comunes:

    • Liderazgo participativo.

    • Responsabilidad compartida.

    • Unidos para un propósito común.

    • Una alta comunicación en un clima de confianza.

    • Centrados en el futuro.

    • Centrados en la tarea y los resultados.

    • Utilización de la suma de los talentos y creatividad individual.

    • Actuación de manera rápida y proactiva.

 

Estilo directivo: El Liderazgo

Uno de los aspectos más importantes a la hora de realizar una gestión eficaz hacia la calidad es el estilo directivo que se dé en la organización. Este va a determinar, al igual que los factores mencionados anteriormente, que se consiga una gestión adecuada. El consejo de dirección es quien va a liderar la introducción del Sistema de Gestión de Calidad Total.

Aunque haya otras personas encargadas de llevar a cabo el sistema de calidad es la dirección quien decide, lidera y apoya los cambios que se van a producir en la organización a consecuencia del nuevo sistema de gestión. De ahí la importancia que tiene el desarrollo de un buen estilo directivo o de liderazgo.

Liderazgo es el proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.

Pero no se daría liderazgo sin seguidores. Así pues, para que se produzca este tipo de influencia es necesario que existan seguidores. Las personas tienden a seguir a quienes les ofrecen medios para conseguir la satisfacción de sus deseos, necesidades y metas personales; de ahí que el liderazgo esté en muy estrecha relación con la motivación.

Ahora bien, un buen líder debe prever el futuro, alentar a los miembros de la organización y trazar el camino que se va a seguir en sus actuaciones.

El liderazgo se compone de una serie de factores que van a determinar la aptitud del líder en la organización:

    • Capacidad para hacer un uso eficaz y responsable del poder.

    • Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones y necesidades en distintos momentos, circunstancias y situaciones. Es necesario conocer muy bien a las personas. Esto favorecerá que se den las condiciones idóneas para conseguir tanto las metas personales como las metas organizacionales.

    • Capacidad para alentar a los demás que va a permitir que las personas se impliquen en la organización y en un proyecto tan importante como es éste. Para ello es necesario crear un buen sistema de recompensas de forma transparente en el que se sepa cual va a ser el esfuerzo necesario que se va a necesitar, cual va a ser la tarea a desarrollar, establecimiento de unas condiciones específicas y lo menos inciertas posible. En este aspecto jugaría un papel fundamental la delegación de responsabilidades mencionada anteriormente.

    • Capacidad para crear un ambiente óptimo e idóneo para el desarrollo de la actividad en la organización. Este ambiente óptimo debe caracterizarse por la influencia recíproca, la confianza mutua, el respeto, aprecio y un sentimiento de compartir una meta en común.

Los individuos tienden a seguir a quienes, en su opinión, les ofrecen los medios para satisfacer sus metas personales. Por ello, cuanto mayor sea la comprensión de los administradores de lo que motiva a sus subordinados y de la forma como operan estas motivaciones, y cuanto más demuestren comprenderlo en sus acciones administrativas, tanto más eficaces serán probablemente como líderes.

Un buen líder debe tener distintos estilos directivos y adaptarlos a las características de sus empleados, así como a las circunstancias, de ahí que sea tan complejo ser un buen líder.

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