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Daniel Goleman y los maestros de la Inteligencia Emocional

Guadalupe Fernández Dávila - 16/02/2002
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Psicología

inteligencia emocionalDe profesor de Harvard a fenómeno editorial

Pocos libros en los últimos años han alcanzado la difusión de Inteligencia Emocional, publicado por Daniel Goleman en 1995. Ha sido traducido a 30 idiomas, ha permanecido en la lista de “bestsellers” del New York Times durante año y medio, y en la actualidad hay más de 4.000.000 de ejemplares en el mundo. En algunos países como Taiwan, Brasil o Alemania están entre los libros más vendidos de todos los tiempos.

Para muchos Inteligencia Emocional era la obra de un desconocido. Sin embargo este éxito editorial era el hito más importante de una larga carrera profesional como periodista científico y escritor. Daniel Goleman, nacido en Stockton, California, estudió en el prestigioso Amherst College, licenciándose “cum laude”. Posteriormente realizó en Harvard sus estudios de post-grado: Master y Doctorado en psicología clínica y desarrollo de la personalidad. Fue en esta época, durante los años 70, cuando inició su relación con David McClelland, director de su tesis doctoral, y Richard Boyatzis, que tanta importancia habrían de tener en la gestación de su obra acerca de la inteligencia emocional. Su interés por el mundo acádemico y científico, en un lado de la balanza, y sus excelentes dotes de comunicador en el otro lado, le hicieron dudar, al principio de su carrera entre caminos alternativos. Finalmente, pudo más el tirón de los medios de comunicación, y después de un corto periodo como profesor en Harvard, inició una larga trayectoria como editor, redactor y escritor de temas científicos relacionados con el comportamiento humano.

Durante 12 años cubrió la sección de ciencias del comportamiento del New York Times. Asimismo ha sido editor de la revista Psychology Today, y ha publicado numerosos artículos periodísticos que le han hecho merecedor de varios galardones, entre los que destacan dos nominaciones para el Premio Pulitzer y el “Career Achievement Award” de la Asociación Americana de Psicología. Sus esfuerzos en la divulgación de las ciencias del comportamiento han sido reconocidos en su nombramiento como “Fellow” de la Asociación Americana para el Avance de la Ciencia.

Ha publicado más de 25 libros, como autor, co-autor, editor o contribuidor. Muchos han sido traducidos al castellano: El Punto Ciego, La Salud Emocional, CienciaMente, Los Caminos de la Meditación, Más allá del Ego, yLa Psicología del Autoengaño.

En 1998 publica lo que pronto se convertiría en un nuevo “bestseller”: La Práctica de la Inteligencia Emocional. El arrollador éxito del primer libro de inteligencia emocional había sorprendido al mismo Goleman. Él esperaba despertar el interés de la comunidad educativa, pero nunca sospechó la extraordinaria acogida que iba a obtener en el sector empresarial. Comenzó a recibir invitaciones de empresas de todo el mundo para dar conferencias y proporcionar asesoramiento. Para responder a esta inesperada demanda, Goleman recogió, en un nuevo libro, la abundante evidencia acerca de qué es lo que verdaderamente explica el éxito en el trabajo. Y transmite con convicción sus conclusiones más importantes:

  • El verdadero diferencial es la inteligencia emocional, que se revela, tanto a nivel individual como colectivo, como el ingrediente fundamental de la competitividad. Aunque los conocimientos, la experiencia y el CI (cociente intelectual) tengan su importancia como requisitos umbral, son las competencias emocionales (“capacidades adquiridas basadas en la inteligencia emocional, que dan lugar a un desempeño profesional excelente) los factores que determinan los resultados superiores en el puesto. Cuanto más complejo sea el trabajo, mayor es la importancia de la inteligencia emocional. Y es en la cúpula de la pirámide organizativa donde la relación entre inteligencia emocional de los líderes y resultados de la empresa es verdaderamente espectacular.

  • Las competencias emocionales se agrupan en conjuntos, cada uno de los cuales está basado en una de las 5 dimensiones de la inteligencia emocional: conciencia de uno mismo, motivación, autocontrol, empatía y capacidad de relación. En su libro identifica un total de 25 competencias emocionales. La actuación “estelar” no requiere sobresalir en todas ellas, pero sí es necesario demostrar un amplio abanico de capacidades que nos permita alcanzar un “punto crítico”.
  • Las personas pueden, con el enfoque adecuado, desarrollar su inteligencia emocional, y para ello es importante buscar un equilibrio entre las 5 dimensiones. La mejora de la inteligencia emocional es posible desde la niñez hasta la edad de la jubilación. Cuando ocurre de forma natural, nos referimos a un proceso de maduración, porque, en el fondo, madura es la persona emocionalmente inteligente, parafraseando a Goleman, la persona con “capacidad de reconocer sus propios sentimientos y los de los demás, de motivarse y controlar sus emociones y de relacionarse eficientemente”.
  • Goleman estuvo en España en Febrero de este año, y si ya conocíamos su faceta de periodista y escritor, tuvimos ocasión de conocer su talento como comunicador “en vivo y en directo”. Nos sorprendió su poder de convocatoria (congregó a más de 1.000 personas en La Coruña, más de 500 en Madrid y más de 1.000 en Andorra), su empatía con el auditorio, y su capacidad de expresar con palabras sencillas y ejemplos cercanos mensajes novedosos y llenos de significado.

    Su labor de divulgación y fomento del desarrollo de la inteligencia emocional no se ha limitado a las publicaciones, conferencias y apariciones en medios de comunicación. Ha sido co-fundador del “Collaborative for Social and Emotional Learning”, del Centro de Estudios Infantiles de la Universidad de Yale, cuya misión es introducir los programas de inteligencia emocional en los centros de enseñanza. Asimismo es co-presidente del “Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations”, en la “Graduate School of Applied and Professional Psychology” de la Universidad de Rutgers, cuya misión es identificar y difundir las mejores prácticas en el desarrollo de la inteligencia emocional en las organizaciones.

    Como co-fundador, junto con su socio Richard Boyatzis, de la empresa Emotional Intelligence Services (EIS), y como actual director general de la misma, sigue trabajando en el desarrollo de aplicaciones prácticas de la inteligencia emocional. Tras la reciente alianza de EIS con Hay Group, Goleman colabora con asiduidad en programas de desarrollo, asesoramiento y comunicación en empresas de América, Europa y Asia.

    ¿Es, pues, Goleman un científico, un escritor o un guru? Como tantas personalidades de talento, es quizá una figura que no puede clasificarse en simples categorías, y que deriva su fuerza de la combinación de facetas que no coexisten en la mayoría. Goleman combina la curiosidad intelectual, el rigor científico, y la comunicación hábil y apasionada de un mensaje que cree importante. Su libro What Psychology Knows that Everyone Should (Lo que sabe la Psicología y todo el mundo debería saber) refleja esa mezcla feliz de conocimiento científico, interés en la realidad cotidiana que nos rodea, y poder de comunicación.

     

    Inteligencia Emocional: qué hay de nuevo

    Goleman construye su proposición de inteligencia emocional sobre los hallazgos científicos de tres investigadores principales, David McClelland, Howard Gardner y Joseph LeDoux., incorporando las aportaciones de muchos otros científicos como Peter Salovey y Mihalyi Csikzentmihalyi. Y ahí radica su genialidad, en encontrar la conexión entre líneas de investigación que no habían sido relacionadas anteriormente, en revelar las implicaciones prácticas para el gran público y la comunidad empresarial, y en transmitir el mensaje con un lenguaje universal.

    David McClelland, profesor de psicología de la Universidad de Harvard había comenzado en los años 60 a estudiar qué es lo que determina el éxito profesional. En su artículo de 1973 Testing for Competence rather than Intelligence (Medir la competencia, en vez de la inteligencia) aseguraba que las calificaciones escolares, los conocimientos académicos y el cociente intelectual (CI) no predicen el buen desempeño. Para encontrar qué es lo que nos garantizará los buenos resultados en el puesto, McClelland sugiere comprobar qué “competencias” o características personales ponen en juego las personas con desempeño superior. Fue este el arranque de todo un nuevo enfoque -gestión por competencias- que durante el resto de siglo se ha desarrollado y extendido extraordinariamente, primero con los trabajos de McBer, empresa fundada por McClelland para mejorar el ajuste al puesto y la motivación y el desempeño de las personas en las organizaciones, y posteriormente, tras la integración de McBer en Hay Group en los años 80, con el trabajo del equipo de Hay/McBer en todo el mundo.

    McClelland, que se mantuvo activo como investigador y como “alma mater” de McBer hasta su muerte en 1998, comprendió el tremendo poder de integración y comunicación de Goleman y, ante la publicación de La Práctica de la Inteligencia Emocional, le abrió la puerta del extenso caudal de experiencias y evidencia científica que sus discípulos y colaboradores habían acumulado durante más de 30 años.

    Howard Gardner, psicólogo de la Harvard School of Education, publica en 1983 Frames of Mind, un libro pionero que va a dar al traste con el dominio que la teoría del CI había mantenido desde los tiempos de la Primera Guerra Mundial. Durante décadas las premisas aceptadas en el mundo de la educación acerca de la inteligencia habían pivotado en torno al concepto de CI: “existe una forma monolítica de inteligencia que puede medirse con sencillos tests de papel y lápiz”, “el éxito en la vida depende de lo inteligente que eres”, “la gente nace con un determinado grado de inteligencia y nada se puede hacer para cambiarlo”.

    A partir de sus investigaciones, Gardner revela la existencia de inteligencias múltiples. Específicamente diferencia siete tipos de inteligencia: verbal, lógico-matemática, espacial, cinestésica (aptitud para el movimiento y la danza), musical, interpersonal o social, e intrapersonal. Define la inteligencia interpersonal como la capacidad de comprender a los demás: qué los motiva, cómo actúan, cómo relacionarse o cooperar satisfactoriamente con ellos. Los comerciales, políticos, profesores, líderes religiosos, terapeutas o asesores de éxito son individuos que probablemente tienen un alto grado de inteligencia interpersonal. La inteligencia intrapersonal es definida como la capacidad de formarse una idea rigurosa y verídica de uno mismo y ser capaz de usar esa idea para operar de forma efectiva en la vida. Serán estos dos últimos tipos de inteligencia pilares básicos en el concepto de inteligencia emocional que proclama Goleman.

    Joseph LeDoux ha sido la influencia más reciente de Goleman. Investigador de neurofisiología en el Center for Neural Science de la Universidad de Nueva York, realiza durante los años 80 hallazgos importantes en la fisiología del cerebro, que permiten entender mejor el mecanismo de las reacciones emocionales y su relación con los procesos de pensamiento del neocortex. En su libro El Cerebro Emocional, publicado en 1996, divulga sus hallazgos acerca de los circuitos neuronales del cerebro. Da a conocer el papel protagonista de la amígdala como núcleo del sistema límbico, y como el centro de reacción más rápido del cerebro. Nos hace caer en la cuenta de que la emoción precede al pensamiento, y nos explica por qué los procesos de raciocinio que tienen lugar en el neocortex, la parte más joven del cerebro en la historia evolutiva del hombre, van muchas veces a la zaga o en contra de los impulsos de la amígdala, el corazón de la parte más arcaica del cerebro. Con sus investigaciones, LeDoux hace avances importantes en el conocimiento de la emoción, un tema largamente relegado en la investigación de la psicología experimental, muy volcada en los procesos de aprendizaje que se desarrollan fundamentalmente en el neocortex. E implícitamente, desempolva, reivindica y prestigia nuestra realidad emocional como seres humanos.

    Goleman recoge el guante, y hace de los nuevos conocimientos de la neurofisiología del cerebro un pilar básico en la teoría de inteligencia emocional. Y específicamente utiliza los hallazgos sobre la amígdala para llamar la atención sobre uno de sus conceptos más populares: “el secuestro de la amígdala”: aquellas ocasiones en las nuestros sistemas de alarma accionan la parte más rápida y primitiva del cerebro, provocando una actuación inmediata con una fuerte carga emocional, que nos conduce finalmente a una situación peor que la inicial. Es, por ejemplo cuando perdemos los estribos ante el fallo de un colaborador, o reaccionamos violentamente cuando no obtenemos el servicio que esperábamos, empeorando con nuestra respuesta la situación.

    En 1990 Peter Salovey y John Mayer, basándose en las tesis de las inteligencias múltiples de Gardner, definen inteligencia emocional en función de 5 dimensiones: conocimiento de las propias emociones, autorregulación, motivación de uno mismo, comprensión de las emociones de los demás, y gestión de las relaciones.

    Por último, para construir el último piso del edificio -cómo desarrollar la inteligencia emocional- Goleman se apoya en la investigación y la experiencia de Richard Boyatzis, compañero en la juventud y socio en la actualidad. Boyatzis, que había sido discípulo de McClelland y presidente de la empresa consultora que éste fundó, McBer, abandonó la consultoría en los años 80 para dedicarse a la investigación y la docencia. Sus trabajos en la Weatherhead School of Management de la Universidad de Case Western Reserve, de Cleveland, han sido pioneros en la aplicación práctica de modelos de desarrollo que mejoran las capacidades más intangibles y “blandas” del ser humano adulto. Y han demostrado también la estabilidad a lo largo del tiempo de las mejoras experimentadas.

    Con estas piezas, Goleman completa un puzzle, definiendo y operativizando la inteligencia emocional. Basándose en investigaciones recientes, reivindica la importancia de las emociones en la vida personal y profesional y nos ayuda a convivir con la dualidad razón y emoción, mente y corazón. Pone de manifiesto el papel de formas alternativas de inteligencia relegadas hasta ahora en el mundo de la educación y del trabajo, donde los conocimientos y la aptitudes intelectuales han dominado durante décadas. Y explica cómo el éxito profesional está ligado a un conjunto de dimensiones y competencias emocionales que pueden ser desarrolladas a lo largo de la vida.

    Los Cinco Componentes de la Inteligencia Emocional en la Práctica
    Conciencia de uno mismo

    Capacidad de reconocer y comprender nuestros propios estados de ánimo, sentimientos e impulsos, así como sus efectos en los demás.

    • Conciencia emocional: Reconocer las propias emociones y sus efectos.
    • Valoración acertada de uno mismo: Conocer las propias fortalezas y debilidades.
    • Confianza en uno mismo: Seguridad en la valoración que hacemos sobre nosotros mismos.
    Auto-regulación

    Capacidad de controlar o gestionar nuestros impulsos y estados de ánimo.

    • Autocontrol: Capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos.
    • Confiabilidad: Fidelidad al criterio de sinceridad e integridad.
    • Integridad: Asumir la responsabilidad de nuestra actuación personal.
    • Adaptabilidad: Reflexionar para afrontar los cambios.
    • Innovación: Sentirse cómodo y abierto ante las nuevas ideas, enfoques e información.
    Motivación

    Las tendencias emocionales que guían o facilitan el logro de nuestro objetivos.

    • Motivación de logro: Esforzarse por mejorar o satisfacer un determinado criterio de excelencia.
    • Compromiso: Secundar los objetivos de un grupo u organización.
    • Iniciativa: Prontitud para actuar cuando se presenta la ocasión.
    • Optimismo: Persistencia en la consecución de los objetivos a pesar de los obstáculos y los contratiempos.
    Empatía

    Coincidencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones de los demás.

    • Comprensión de los demás: Tener la capacidad de captar los sentimientos y los puntos de vistas de otras personas e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan.
    • Desarrollo de los demás. Darse cuenta de las necesidades de desarrollo de los demás y ayudarles a fomentar sus habilidades.
    • Orientación hacia el servicio. Anticiparse, reconocer y satisfacer las necesidades de los clientes.
    • Aprovechamiento de la diversidad: Aprovechar las oportunidades que nos brindan diferentes tipos de personas.
    • Comprensión organizativa: Capacidad de darse cuenta de las corrientes emocionales y de las relaciones de poder subyacentes en un grupo.
    Habilidades sociales

    Capacidad para inducir respuestas deseables en los demás

    • Influencia: Utilizar tácticas de persuasión eficaces.
    • Comunicación: Emitir mensajes claros y convincentes.
    • Liderazgo: Inspirar y dirigir a grupos y personas.
    • Impulso del cambio: Iniciar o dirigir los cambios.
    • Resolución de conflictos: Capacidad de negociar y resolver conflictos.
    • Desarrollo de relaciones: Establecer y mantener relaciones instrumentales.
    • Colaboración y cooperación: Ser capaces de trabajar con los demás en la consecución de una meta común.
    • Habilidades de equipos: Ser capaces de crear la sinergia grupal en la consecución de metas colectivas.

     

    ¿Autoayuda o ventaja competitiva?

    He visto La Práctica de la Inteligencia Emocional tanto en los despachos de los directores generales como en el metro y el autobús; en los estantes de Autoayuda de las librerías y entre los libros recomendados de la prensa económica. ¿Cual es realmente el lugar de Goleman? Al final, será el mercado el que dará la respuesta. La capacidad de Goleman de llegar al gran público con un mensaje positivo y motivador está ya fuera de toda duda: su proposición de que el éxito en la vida depende, en su mayor medida, de la inteligencia emocional, y de que ésta se pueden desarrollar, ha sido de uno de los mensajes más ampliamente difundidos en este final de siglo. El impacto real que Goleman finalmente tendrá en el mundo empresarial es más incierto. Aunque ya tenemos algunas realidades:

    • Con sus dos últimos libros Goleman ha hecho comprender a muchos directivos lo que durante 30 años ha intentado transmitir, con un éxito más limitado, el enfoque de gestión por competencias: que la clave de los resultados en el trabajo no está tanto en los conocimientos o el CI del ocupante, en la configuración del puesto, o en la tecnología utilizada, sino en la forma de actuar de la persona. Y por tanto, la inversión en sistemas de selección, promoción, gestión del desempeño y retribución que propicien ese modo de actuar propio de los que tienen un rendimiento superior, es una importante fuente de ventaja competitiva.
    • Con su trabajo conjunto con Boyatzis y a través de las instituciones que ha fundado o dirige, ha comenzado a revolucionar el campo de la formación empresarial. Ha ayudado a entender por qué la formación tradicional tantas veces no funciona y hace inútiles inversiones millonarias. Ha convencido a muchos directivos de que las competencias emocionales se pueden mejorar y ha hecho comprender a numerosas empresas qué y cómo desarrollar para obtener un máximo de retorno sobre la inversión formativa.
    • En el siempre candente debate acerca de qué se requiere para ser un líder, ha recogido los hallazgos de la investigación acumulada y a partir de ella ha proporcionado una nueva visión de What Makes a Leader, (qué es lo que hace a un líder), en su reciente artículo (1998) de la Harvard Business Review. Defiende que los líderes efectivos tienen un punto en común: su alto grado de inteligencia emocional. Profundiza en cómo los líderes efectivos utilizan cinco 5 dimensiones clave (autoconocimiento, auto-regulación, motivación, empatía y habilidad social) para obtener resultados, y finalmente asegura que la inteligencia emocional de los líderes puede desarrollarse, aunque se necesita para ello buenas dosis de tiempo y compromiso personal.
    • Por último, ha dejado la puerta abierta para avanzar en el conocimiento y la gestión de equipos y organizaciones emocionalmente inteligentes, el asunto de su próximo libro.

    Al inicio del nuevo milenio, en plena era digital, las organizaciones, que afontan los retos de la globalización, la renovación tecnológica y la cada vez más compleja gestión de la información y el conocimiento, necesitan nuevos enfoques que ayuden a redefinir el papel de las personas y sus reglas de juego en este nuevo contexto. Goleman sugiere un nuevo paradigma de gestión de uno mismo y de las personas en la empresa que puede ser clave en un mundo sin fronteras, sin jerarquías tradicionales, sin certezas y con un vasto horizonte de posibilidades.

    Un nuevo modelo de aprendizaje
    Principios para el desarrollo de las competencias emocionales
    1. Conocer qué se necesita para tener éxito en el puesto: El desarrollo debe centrarse en las competencias requeridas para obtener buenos resultados en un determinado trabajo o rol. Advertencia: El aprendizaje de competencias irrelevantes en el puesto carece de todo sentido. Mejor práctica: El diseño del programa de formación debe basarse en una evaluación sistemática de las necesidades en el puesto.

    2. Evaluación Individual: Es preciso evaluar el perfil de puntos fuertes y débiles del individuo para identificar aquellos que debe mejorar. Advertencia: No tiene el menor sentido enviar a las personas a aprender competencias que ya poseen o que no necesitan. Mejor práctica: El entrenamiento debe adaptarse a las necesidades del individuo.

    3. Proporcionar feedback de manera respetuosa: El feedback sobre los puntos fuertes y los débiles de una persona comporta siempre una carga emocional, que hay que respetar y gestionar adecuadamente. Advertencia: Un feedback inadecuado resulta contraproducente, mientras que el correcto, en cambio resulta motivador. Mejor práctica: Utilizar la inteligencia emocional para dar un feedback adecuado de las competencias emocionales de una persona al inicio del programa de desarrollo.

    4. Evaluar la predisposición para el cambio: Las personas tienen distintos grados de predisposición para cambiar su forma habitual de actuar. Advertencia: Cuando la persona no está predispuesta es muy probable que el proceso de desarrollo resulte una pérdida de tiempo. Mejor práctica: Valorar la predisposición y, en el caso de que alguien carezca de ella, desarrollarla como primer objetivo.

    5. Motivación: Las personas aprenden en la medida en que se hallan motivadas y comprenden, por ejemplo, que una determinada competencia es importante para hacer bien su trabajo- y hacen de ella un objetivo personal del cambio. Advertencia: Si las personas no ven los beneficios personales que obtendrán con el cambio, el proceso de aprendizaje no será eficaz. Mejor práctica: Clarificar las ventajas que conlleva el proceso de desarrollo y sus beneficios en la vida profesional y personal.

    6. Autodesarrollo: El aprendizaje resulta mucho más eficaz cuando las personas dirigen su propio programa de desarrollo, adaptándolo a sus necesidades, circunstancias y motivaciones. Advertencia: Un programa de formación que sirva para todo el mundo termina por no servir a nadie en concreto. Mejor práctica: Es mucho más adecuado que las personas elijan los objetivos que deben desarrollar y formulen sus propios planes para alcanzarlos.

    7. Centrarse en objetivos claros y manejables: Las personas necesitamos comprender con claridad la competencia que deben desarrollar y los pasos que necesitan dar para llegar a conseguirla.Advertencia: Los programas de cambio muy vagos e irreales conducen a resultados también muy difusos o a un fracaso ostensible. Mejor práctica: Explicar minuciosamente los detalles concretos de la competencia y elaborar un plan de acción sensato para alcanzarla.

    8. Prevenir las recaídas: Los hábitos cambian muy lentamente y los tropiezos y recaídas no necesariamente suponen un fracaso. AdvertenciaLas personas pueden desalentarse por la inercia de los viejos hábitos y la lentitud de los cambios. Mejor prácticaAyudar a las personas a utilizar los contratiempos y retrocesos, como lecciones para hacer mejor las cosas en la próxima ocasión.

    9. Proporcionar feedback sobre la actuación. El feedback continuo alienta y ayuda a dirigir el cambio. Advertencia: Un feedback impreciso puede echar a perder el proceso de formación Mejor práctica: Conviene incluir el feedback procedente de los superiores, los compañeros, los amigos o cualquiera que pueda ayudar a dar información adecuada sobe el progreso realizado.

    10. Alentar la práctica: El cambio duradero requiere una práctica sostenida tanto dentro como fuera del entorno laboral. Advertencia: Un taller o seminario es un buen comienzo pero no es suficiente en modo alguno. Mejor práctica: Usar las oportunidades que se presenten naturalmente para practicar tanto en casa como en el trabajo, e intentar repetir la nueva conducta a lo largo de varios meses.

    11. Disponer de un apoyo adecuado: Las personas que están tratando de llevar a cabo cambios parecidos pueden apoyarse mutuamente. Advertencia: Trabajar a solas hace más difíciles los cambios. Mejor práctica: Establecer una red de apoyo y aliento. En este sentido, incluso un solo compañero o formador puede ayudar.

    12. Proporcionar modelos: Las personas de alto status y muy eficaces que encarnen la habilidad que se desee aprender pueden convertirse en modelos inspiradores del cambio. Advertencia: La actitud “haz lo que digo pero no lo que hago” de los superiores obstaculiza el cambio. Mejor práctica: Alentar a los jefes y formadores a exhibir la habilidad que se desea desarrollar.

    13. Alentar y valorar el cambio: El cambio puede ser mayor cuando el entorno de la empresa lo alienta, valora la habilidad en cuestión y brinda una atmósfera segura para la experimentación. Advertencia: A falta de este apoyo real, especialmente por parte de los jefes, el esfuerzo que requiere el cambio parecerá falto de sentido o demasiado arriesgado. Mejor práctica: Alentar el cambio que se adapte a los valores de la empresa. Utilizar las competencias que se desean desarrollar como criterio de decisión en los procesos de promoción y gestión del desempeño.

    14. Reforzar el cambio: Las personas necesitan el reconocimiento y tener muy claro, en este sentido, que su esfuerzo por cambiar merece la pena. Advertencia: La falta de refuerzo resulta desalentadora.Mejor práctica: Estar seguros de que la empresa valora el cambio mediante el elogio, el ascenso o la confianza.

    15. Evaluación: Establecer formas de evaluar el esfuerzo del desarrollo para ver si tiene efectos duraderos. Advertencia: La mayor parte de los programas de desarrollo no han sido adecuadamente evaluados, lo cual no hace sino perpetuar los errores y los absurdos. Mejor práctica: Buscar medidas de la competencia o habilidad en el puesto de trabajo, idealmente antes y después del proceso de desarrollo y también varios meses (y, si es posible, un año o dos) más tarde.

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