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La Gestión del Conocimiento y la Gestión de Competencias en las Organizaciones

F. Javier López Sánz - 22/01/2002
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Secciones:

RRHH

,

Gestión del conocimiento

gestion del conocimientoExiste desde hace ya tiempo una cierta preocupación por el aprovechamiento de la información y cómo afecta a la organización, tanto por su magnitud como por la forma de gestionarla adecuadamente. Tres temas de gestión están relacionados con este problema: la gestión del capital Intelectual, la gestión del conocimiento y la gestión por competencias.

Las organizaciones están constituidas por los activos materiales y por los activos inmateriales. Los activos materiales son los bienes de que dispone la organización. Los activos inmateriales son los del mercado, los de la propiedad intelectual, los de infraestructura y los activos centrados en las personas. Como activos del mercado están las marcas, de productos y servicios, corporativas, etc.; de propiedad intelectual, patentes, derechos de diseño, etc.; de infraestructura, filosofía de gestión, cultura corporativa, procesos de gestión, etc..; los activos centrados en el individuo son los representados por la información que se tiene de los miembros de la organización acerca de su potencial y de sus conocimientos.

El conjunto de los activos inmateriales constituye el capital intelectual de la organización. Uno de estos activos es el conjunto de las competencias necesarias para conseguir su misión. La gestión del conocimiento habilita los sistemas para poder sacarles el máximo provecho y el mejor rendimiento.

Las competencias

Antes de empezar a hablar de la gestión de las competencias es preciso aclarar este concepto. El término es suficientemente complejo como para que las confusiones existentes en su uso y aplicación estén justificadas. Sin embargo, no es un término nuevo, aunque sea de notable actualidad. En psicología del trabajo se empieza a utilizar para denominar la aptitud para realizar las tareas propias de un puesto de un candidato a un empleo. Parece existir un acuerdo en cuanto a considerar que las competencias son un conjunto de saberes (conocimientos, habilidades y actitudes) que combinados adecuadamente permiten el desempeño de las tareas necesarias para el cumplimiento de la misión de un empleo. Las características básicas que ha de tener una competencia son independencia, especificidad y localización. La independencia hace referencia al hecho de que puedan ser aplicadas en cualquier punto de la estructura y en diferentes situaciones de trabajo; la especificidad implica que deben ser específicas de cada empresa ya que deben responder al proceso productivo de la misma y la localización conlleva que estén ligadas a las personas, no al puesto de trabajo.

El proceso de identificar las competencias además de laborioso es complicado, como se puede deducir de lo anteriormente expuesto. El primer paso para identificar las competencias es hacer un análisis del puesto de trabajo. Este análisis puede ser tan profundo como lo requiera la situación, simplemente identificando los resultados que se tienen que conseguir para realizar un trabajo, o analizando con más detenimiento su consecución. Así, una primera aproximación a la formulación de competencias sería el recurrir a las tareas. En esta aproximación, para conseguir ya de entrada un aprovechamiento del sistema, sería interesante identificar aquellas competencias que pueden ser utilizadas en otros empleos, las denominadas “competencias transversales” u “horizontales”.

La gestión por competencias

El objetivo de gestionar las competencias es conseguir una mayor flexibilidad laboral, permitiendo en el caso extremo, el crear nuevos empleos o modificar los existentes si fuera necesario, a partir de todos los que se llevan a cabo en la organización. La necesidad de conseguir esta flexibilidad viene determinada por el continuo cambio al que están sujetas las organizaciones. Así las competencias aparecen como un modo para gestionarlo adecuadamente y como un modo de hacer frente al aparente caos o desorden existente. 
Sin embargo, la gestión por competencias no implica que tenga que ser desarrollado desde la dirección de RR.HH., puede ser algo posible de llevar a cabo desde cualquier nivel. Implica, desde luego, un cambio de perspectiva, el pasar de asociar a los empleados directamente a un puesto de trabajo muy concreto a considerarlos desde el punto de vista de sus capacidades y su relación con las necesidades de una unidad de trabajo. Una definición muy práctica y sencilla de las competencias es el definirlas como lo que saben hacer los empleados, diferenciándolas de las tareas que es lo que hacen en un determinado momento. A partir de aquí, podemos llevar a cabo una gestión de las competencias, simple quizás, pero útil, especialmente en los aspectos de desarrollo y mantenimiento de las mismas. El beneficio así puede ser inmediato, dado que siempre tenemos una perspectiva de la capacidad de la unidad para hacer frente a las contingencias que se puedan producir.

Desde la perspectiva de los responsables de gestionar los Recursos Humanos de la organización, también es importante considerar cómo se adquieren las competencias a lo largo de la vida del individuo, para de este modo poder determinar qué competencias se deben desarrollar de forma específica en la Organización y cuáles pueden y deben ser adquiridas fuera de ésta. A lo largo de la vida, por el ejercicio de un inmenso número, en cantidad y variedad, de actividades y que están al margen de la profesión, se adquieren un gran número de competencias que podríamos denominar básicas y que se ven completadas y aumentadas con la educación. Posteriormente se deben desarrollar otras competencias más específicas y tanto más cuanto más específica sea la actividad de una organización.

Los modelos para la gestión de las competencias deben permitir el uso de la información recogida para mejorar los sistemas de selección, desarrollo, rotación y promoción del personal así como posibilitar el establecimiento de un sistema de retribución basado en su desempeño o posesión. Los sistemas de Gestión por Competencias deben presentar un método para la identificación, recogida y evaluación, así como un sistema de mantenimiento que haga que el Directorio o Catálogo de Competencias esté adecuadamente actualizado. Hay diferentes formas de abordar el problema según los objetivos que se persigan. Algunos modelos se centran en la gestión de las competencias de los directivos, como el modelo (High Performance Leadership) adoptado por Pepsico. Otros ofrecen un sistema para analizar las competencias de toda la Organización, agrupándolas de diferentes formas, considerando el nivel dentro de la Organización y su naturaleza, sociales o técnicas. También hay modelos orientados sólo desarrollo y desde una perspectiva social como es el de los certificados de profesionalidad del Estado Español.

La Gestión del Conocimiento

La gestión del capital Intelectual tiene como objetivo hacer que todos los activos inmateriales estén disponibles adecuadamente, en tiempo, lugar y cantidad. Como todo proceso de gestión, se ha de llevar a cabo una planificación, una administración y un control de estas tareas para que el sistema funcione de forma óptima. De éstas funciones ha de ser responsable un equipo multidisciplinar que haya sido creado para esta actividad y que se encargará de desarrollar, mantener y proteger el sistema.

La Gestión del Conocimiento es el área de mayor complejidad dentro de la gestión del Capital Intelectual. Esta disciplina tiene sus raíces en la informática, en los programas de gestión clásica y en los sistemas expertos. Su objetivo es comprender y manipular el conocimiento. Los resultados se materializan en la llamada “Memoria Corporativa” que es una formalización de los saberes de que disponen todos los miembros de la organización.

El concepto de conocimiento es más amplio que el de información. La información es el conjunto de datos y hechos, los conocimientos incluyen conceptos, verdades, juicios, creencias, valores, know-how, etcétera. Los conocimientos asociados al trabajo pueden representar diferentes grados de complejidad para su documentación. Algunos son claramente observables, otros se dan por supuestos o se encuentran dentro de los procesos operativos siendo muy difíciles de identificar.

En resumen, las organizaciones están constituidas por los activos materiales e inmateriales. El conjunto de estos activos inmateriales constituyen el Capital intelectual. Uno de estos activos es el conocimiento y uno de los conocimientos clave para conseguir organizaciones con mayor capacidad de adaptación al continuo cambio es el asociado al puesto de trabajo, la competencia profesional. La competencia es el saber hacer de los miembros de las organizaciones. Las competencias son conductas observables propias de cada organización, independientes del puesto y que se pueden encontrar en cualquier puesto de trabajo. A las competencias que son comunes a diferentes puestos de trabajo se les denomina transversales u horizontales. Un modelo de gestión de competencias debe proveer de un método para identificarlas, agruparlas y mantenerlas en el denominado “Directorio de Competencias” y debe permitir su incidencia en alguno de los sistemas de Recursos Humanos (selección y reclutamiento, desarrollo, movilidad, retribución, etc.). La forma de aproximarnos a la identificación y a la agrupación dependerá de los objetivos de cada organización. La primera forma de aproximarse a la identificación puede partir de la formulación de las tareas asociadas a las funciones de un puesto de trabajo. La gestión por competencias supone un cambio de perspectiva, desaparece el puesto de trabajo como unidad y aparece como elemento de gestión las capacidades de los individuos. Hay diferentes modelos de gestión por competencias, algunas se han centrado en las directivas , otras lo abordan de una forma general a través de toda la organización y otras tienen una perspectiva social como los certificados de profesionalidad. Si bien toda la gestión del Capital Intelectual, del conocimiento y de las competencias, dada la magnitud y complejidad de la información, hace recomendable y necesario el uso de las nuevas tecnologías, su implementación no tiene porqué estar ligada necesariamente a éstas. Se tiene que ver primero como un cambio de filosofía de gestión y que en cualquier caso puede encontrar dificultades de implantación en la actual forma de las organizaciones. No deberíamos confundir el fin con el medio.

Referencias bibliográficas

Brooking, Annie; “El Capital intelectual. El principal activo de las empresas del tercer milenio”; Paidós; Barcelona, 1997.
Le Boterf, Guy; “De la compétence. Essai sur un attracteur étrange”; Les editions de l’Organisation; Paris, 1994.
Le Boterf, Guy y otros; “Cómo gestionar la calidad de la formación”; Ediciones Gestión 2000, S.A.; Barcelona, 1993.
Levy-Leboyer, Claude; “Gestión de las competencias”; Ediciones Gestión 2000, S.A.; Barcelona, 1997.
Lemaitre, Pierre y Maders, Henri-Pierre; “Cómo mejorar la organización administrativa”; Ediciones CEAC, S.A.; Barcelona, 1991.
Varios autores; “Modelos y experiencias innovadoras en la gestión de RR.HH.”; Ediciones Gestión 2000, S.A.; Barcelona, 1996.

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