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Innovación y gestión del talento: más que primos hermanos

Roberto Luna - 09/01/2014
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Gestión del conocimiento

Mirando hacia atrás, y revisando muchos casos de investigación de mercados y comportamiento del consumidor, no puedo más que encontrar toda una serie de paralelismos con el liderazgo y el talento directivo. Y es que, en realidad, en un caso se mira hacia afuera, y en otro hacia dentro. Pero en ambos casos quien mira es el mismo, la persona capaz de movilizar su talento y competencias para comprender y movilizar equipos  e ideas. Seis claves para dirigir en y por la innovación en las empresas desde la gestión del talento:

  1. Si algo aprendí en investigación de mercados es que hay que poner en duda todo, es decir, asumir esa postura de conciencia de tabula rasa donde no juzgamos, solo observamos el entorno y sus personajes, vemos sus interacciones y anotamos, objetivamos y analizamos. Esta postura es también muy conocida en el coaching de empresas pues el líder-coach y el coach ejecutivo parten también de esa posición de no juicio básica para poder comprender e interactuar con su coachee. EN COMÚN, NO JUZGAR Y GANAREMOS EN CONOCIMIENTO.
  2.  En el caso del comportamiento del consumidor y de la investigación de mercados me encontré muchos casos donde las empresas tenían a sus principales clientes en posiciones críticas en la satisfacción con la calidad. Sin embargo, muchas de estas empresas escondían su satisfacción en la media de los clientes pequeños, olvidando distinguir en muchos casos la antigüedad del cliente o la facturación como factor clave de la satisfacción. De nuevo, en el análisis del talento directivo nos encontramos lo que denominamos zonas ciegas y que sin embargo sí que impactan en su resultado diario. En estas áreas el directivo no es consciente de competencias a mejorar precisamente por la tendencia a generalizar o mezclar obteniendo “medias” satisfactorias de uno mismo. EN COMÚN, AMPLIAR PERSPECTIVA ACEPTANDO CON  NATURALIDAD NUESTRA MEJORA .
  3. En algunas investigaciones de mercado el director de marketing, o de producción en otros casos, me insistía que revisara el mapa de posicionamiento o los resultados de la calidad percibida del producto porque no le gustaban y quería “pasar la pelota” a la investigación más que asumir su responsabilidad. Eso me lo encontré en “demasiados” casos. En el caso del liderazgo directivo, “pasar la pelota”, lo que se conoce como un “rondo” es algo bastante común, sobre todo cuando nadie sabe qué hacer con el “marrón”. Y ¿quién paga todo esto? ¿Quién asume la responsabilidad? EN COMÚN, ASUMIR RESPONSABILIDADES PARA DESDE EL CONFLICTO O EL FRACASO CRECER EN LA EXCELENCIA .
  4. En investigación de mercados y en la creación de ideas y nuevos productos/servicios es fundamental tener un ambiente de equipo muy optimista y estimulado, de modo que la se genere una hiperconectividad capaz de relacionar todas las ideas y de enlazar hasta lo más suelto, generando, a veces casi sin saber, una concatenación de mensajes  dispares que sin embargo son capaces de acabar en algo realmente innovador. En el liderazgo y el talento directivo también es necesario ese ambiente de equipo capaz de generar confianza entre sus miembros, la necesaria como para que surjan comportamientos extra-rol o cívicos que son los que posibilitan las sinergias positivas. EN COMÚN, AMBIENTES CONECTADOS Y DE CONFIANZA PARA SACAR LO MEJOR DE CADA UNO.
  5. También en la investigación de mercados se tiene que realizar un proceso de comprensión del consumidor que va más allá de la racionalidad económica de la que todos hemos sido, en mayor o menor medida, impregnados. Ese ir más allá es el que permite comprender las “incoherencias o incongruencias o paradojas” del consumidor, desde su duda post-compra hasta sus procesos de tomas de decisiones en las compras, entre otros. En el caso del liderazgo directivo, asumir la paradoja del comportamiento humano es la base de comprender al ser humano en sí y de poder liderarlo desde su base más profunda. La contradicción es la base de nuestra existencia, y sin embargo, en la racionalidad buscamos la máxima de la coherencia como ideal. El liderazgo asume los caminos intermedios y el esfuerzo en la búsqueda de coherencia. EN COMÚN, ASUMIR LA CONTRADICCIÓN ES EL PRIMER PASO PARA LA COHERENCIA.
  6. Por último, en el comportamiento del consumidor comprender las emociones es comprender al consumidor. Comprender sus impulsos es saber cómo se mueve y por qué. El ser humano es emocional y la compra y consumo son extensiones de su humanidad. Por eso, muchos de los servicios y productos están cargados de simbolismo y emociones. En el caso del talento directivo, el liderazgo está lleno de ejemplos donde la clave de la excelencia en los resultados está en la gestión emocional de los equipos. Lo difícil es gestionar el intangible emocional por su delicadeza y gran impacto en la persona, pero sobre todo por su alta dependencia de la gestión emocional propia.  EN COMÚN, GESTIONAR LAS EMOCIONES ES COMPRENDER TANTO LA INNOVACIÓN COMO EL TALENTO.

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