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¿Pero de verdad gestionamos el talento DE VERDAD GESTIONAMOS EL TALENTO? Retos, reflexiones y un test…

Roberto Luna - 22/10/2015
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Aunque se ha escrito ya mucho sobre la gestión del talento, en términos generales apenas hemos avanzado. No hay más que ver a las empresas para comprender todos los retos que nos quedan por delante. La ciencia siempre se ha caracterizado por ir muy por delante de la práctica, incluso a veces olvidándose se ésta. Y la práctica profesional con toda su velocidad y sistemas de poder en las organizaciones pocas veces acude a la ciencia lenta y teórica. Aunque no es esta una entrada sobre la necesidad de investigar más, pues es verdad que en la dirección de personas y el coaching ejecutivo aún no hay una unión muy fuerte entre la teoría y la práctica. Por eso sigo empeñado en intentar conectar mucho más ambos mundos. En otras entradas he comentado la gestión del talento desde un modelo teórico y el modelo que vincula la gestión del talento con la satisfacción (explica un 49%) y ésta sobre el rendimiento laboral (explica un 20%).  Así, en otras publicaciones he comentado la necesidad de acercarse a 5 claves para la gestión del talento. Avancemos un poco más en esta entrada.

Actualmente, lo que sí sabemos es que hay un consenso en una serie de prácticas de tipo estratégico que si las tenemos en cuenta pueden beneficiar los planes de gestión del talento de la organización. Así mismo le pueden servir para medir la aplicabilidad de cualquier plan de gestión del talento. Recuerde que “jugar” a la gestión del talento, es estar en la primera liga, y eso requiere no solo compromiso sino conocimiento de las leyes del talento.  Estas prácticas consensuadas se pueden resumir en cinco bloques:

  
  1.         FIT CULTURA, o alineación y ajuste con la cultura de la empresa y sus valores. Este elemento es fundamental para poder comenzar a plantear de modo serio un plan de gestión del talento.

  2.      MANAGERS TALENT, donde se analiza el grado en que los directivos y supervisores aplican “realmente” los principios de la gestión del talento.

  3.      COMPETENCIA “TALENTO EN LA ORGANIZACIÓN”, donde se analiza hasta qué punto la gestión del talento se convierte en el sistema por el que se capta, desarrolla, fideliza y evalúa al personal para su crecimiento y mejora profesional.

  4.      EMPOWERMENT como principal herramienta de desarrollo aplicado en el trabajo donde se asumen los principios de la mayor autonomía, responsabilidad, reconocimiento y enriquecimiento del puesto y del entorno para generar profesionales en continuo crecimiento.

  5.      DEVELOPMENT, donde se aplica un plan de crecimiento y mejora continuo vinculado con los sistemas participativos de gestión del conocimiento, innovación y aprendizaje.

 

Algunas organizaciones han comenzado por aplicar los sistemas competenciales para garantizar una respuesta más o menos consensuada al cliente garantizando el servicio. Otras se han centrado claramente en potenciar la cultura fuerte para así establecer los principios y valores de la organización. Un tercer grupo de empresas, mucho más prácticas, trabajan mucho la formación y el entrenamiento de sus directivos estableciendo comunidades de desarrollo y crecimiento profesional que potencian nuevos sistemas de aprendizaje. Un cuarto grupo de empresas forman a sus directivos para que puedan aplicar los principios del talento y así generar una cultura del “talento”. Y, por último, un quinto grupo de empresas han establecido su énfasis en el puesto de trabajo garantizando sistemas de empowerment que mejoran la productividad profesional.

Sin embargo, como buen sistema, cuando aplicas una sin las otras la organización se resiente. En este sentido, las organizaciones deberían intentar acotar desde los aspectos más concretos de mejora del puesto (EMPOWER) y la mejora profesional continua (DEVELOP), a las competencias profesionales de todos los empleados de orientación al talento (COMPETENCIA) con especial énfasis en las personas que tienen niveles de supervisión y dirección de personas (MANAGERS), siendo todo coherente y ajustado a la cultura explícita e implícita de la organización (FIT). El todo siempre es más difícil, eso lo sabemos muy bien los que trabajamos en la dirección de personas y los RRHH. Sin embargo, su complejidad no es óbice de la necesidad de su planteamiento. Si no asumimos esa complejidad no estaremos en realidad afrontando la realidad de la humanidad de la empresa.

Ahora analice su empresa en las cinco variables y comience a pensar como rellenar esos gaps en un plan conjunto. Conteste de 0, la nota más baja indicando un déficit en esta variable hasta un 10 que significa que con toda seguridad se aplica perfectamente esa variable en su empresa.

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