· 32657 Suscriptores · 565 Usuarios Conectados
RSE
RSS
Búsqueda

Articulos

El arte de persuadir y convencer en los negocios (Parte II)

Secciones:

Psicología

,

Management

Segunda parte (II):

3. Escépticos

Los escépticos (el 19% de los directivos entrevistados) son muy recelosos con respecto a cada uno de los datos que se les presentan, especialmente aquéllos que desafían su visión del mundo.

Quizá el rasgo más distintivo de los escépticos es que suelen tener personalidades muy fuertes. Pueden ser exigentes, disruptivos, desagradables, rebeldes e, incluso, antisociales. Quizá tengan un estilo agresivo, casi combativo, y suele describírseles como personas que están al mando. Suelen entregarse a sí mismos y actúan principalmente de acuerdo con sus sentimientos. Ejemplos destacados incluyen a Steve Case, Larry Ellison y Tom Siebel.

Durante la presentación, es posible que el escéptico se levante y abandone la sala momentáneamente, atienda una llamada telefónica o, incluso, siga una conversación durante un buen rato. Se mostrará exigente con nuestro tiempo y nuestra energía, y se enfrentará a nosotros en cuanto surja la oportunidad. El pensador también plantea un gran número de preguntas, pero no es una cuestión personal; con un escéptico, sí lo es. No debemos dejar que nos afecte; simplemente, hay que seguir con la presentación de una manera fría y lógica. La buena noticia es que, ante un escéptico, sabremos de inmediato dónde estamos. Casi siempre podemos confiar en que nos dirá qué piensa debido a su fuerte personalidad.

Para persuadir a un escéptico, necesitamos toda la credibilidad que podamos acaparar. Los escépticos suelen confiar en las personas que son similares a ellos; por ejemplo, personas que fueron a la misma universidad o que han trabajado en las mismas empresas. Si no tenemos credibilidad ante un escéptico, debemos encontrar el medio de que nos la transfiera antes o durante la reunión; por ejemplo, mediante el apoyo de alguien en quien el escéptico confía. Esto permitirá que mantenga su posición superior, al tiempo que puede comentar abiertamente otras cuestiones. La credibilidad puede sernos transferida, pero, en última instancia, debemos ganárnosla y, para ello, quizá nos veamos sometidos a interrogatorios muy agresivos.

Desafiar a un escéptico es arriesgado y debe tratarse con delicadeza. En ocasiones, para defender nuestros argumentos, debemos corregir la mala información en la que se basa el escéptico. Si, por ejemplo, afirma incorrectamente que recientemente los costes de I+D de la empresa están aumentando en una espiral fuera de control, se podría responder: “¿Me está poniendo a prueba? Recuerdo que hace un par de meses me dijo que debíamos invertir más para recuperar nuestro liderazgo en el desarrollo de productos innovadores. ¿Quizá ha cambiado de idea?”. En otras palabras, cuando debamos corregir a un escéptico, debemos darle un margen para salvar su prestigio. Para que confíe en nosotros, debe conservar su reputación y su ego. Recordemos que a los escépticos no les gusta que les ayuden: prefieren que los demás piensen que saben lo que están haciendo.

Aunque persuadir a un escéptico puede parecer desalentador, el proceso es, de hecho, muy simple. Los escépticos quieren avanzar con ideas innovadoras, pero, en primer lugar, quieren asegurarse de que esas ideas son de personas en las que confían por completo. Los escépticos suelen tomar decisiones rápidamente, en cuestión de días, si es que no las toman en el momento. Las palabras que se utilizarán con un escéptico son sentir, captar, fuerza, acción, sospecha, confianza, conforme, exigencia e interrumpir.

La persuasión en la práctica: Nolan, el escéptico. Flood sabe que no tiene suficiente influencia para hacer su presentación directamente ante Nolan. Por tanto, se asegura la ayuda del director de operaciones Jack Warniers, en quien Nolan confía. Tras obtener la aprobación de Warniers, le pide que presente la idea con ella, con la esperanza de que su credibilidad se sume a la de ella. Pactan de antemano que Warniers transmitirá los mensajes más importantes, incluyendo la propuesta de reestructuración y cualquier otro dato que pudiera ser controvertido.

En la reunión, Flood y Warniers exponen sus argumentos aproximadamente en el mismo orden en el que lo harían si Nolan fuera un pensador y no un escéptico, pero subrayan la credibilidad de todas sus fuentes de información. Flood sabe que Nolan necesita información de varias fuentes fiables; cuantas más, mejor. Así, al comentar un reciente estudio de mercado, ella le dice: “Me he tomado la libertad de organizar un encuentro entre usted y algunos expertos locales en estudios de mercado para analizar estos resultados con mayor detalle”. Siempre que Nolan cuestiona algo, Flood y Warniers trabajan con rapidez para paliar su inquietud. Puesto que sabe que Nolan respeta a Bill Gates, Flood suaviza uno de los ataques de Nolan con estas palabras: “Entiendo su postura, pero probablemente recordará que Microsoft hizo un movimiento similar hará dos años”.

A cada momento, Flood y Warniers muestran sumo cuidado con el ego de Nolan. Por ejemplo, al comentar los casos prácticos, presentan cada uno de ellos diciendo: “Seguramente, ya lo conocerá...” o “Como ya sabe, Hewlett-Packard fracasó en una reestructuración similar porque...”. En cada uno de estos ejemplos, Flood y Warniers se apresuran a señalar si la imagen y la reputación de la empresa mejoraron o empeoraron como consecuencia de la reestructuración.

Puesto que Nolan se muestra particularmente escéptico con cualquier cosa que sea abstracta, Flood y Warniers procuran que sus argumentos sean lo más concretos que les sea posible, por lo general basándolos en el mundo real. Cuando hablan del traslado de 200 empleados, por ejemplo, intentan incluir los detalles: “Deberíamos cerrar nuestro edificio de Hunter Avenue y subarrendar el espacio, incluyendo el aparcamiento adyacente. Puesto que el edificio tiene una curiosa distribución modular, podríamos plantearnos convertirlo en una incubadora de empresas”.

Al final de su presentación, Flood y Warniers apelan a la vena rebelde de Nolan con declaraciones sobre cómo la reorganización que proponen se alejaría de la tendencia en su sector. Asimismo, acreditan a Nolan como inspirador de la idea: “En la última reunión del comité de alta dirección”, afirma Warnier, “habló usted sobre la necesidad de asegurarnos de que no perdíamos el contacto con nuestros clientes. Su comentario nos llevó a pensar en esta reestructuración”. Flood y Warniers acaban su presentación con la propuesta de un plan de acción para la reorganización que incluye un calendario de las fechas clave. En ese punto, Nolan toma las riendas de la discusión.

4. Seguidores

Los seguidores (el 36% de los directivos entrevistados) toman decisiones basándose en cómo han tomado decisiones similares en el pasado o cómo lo han hecho otros directivos en los que confían.

Puesto que temen tomar la decisión equivocada, los seguidores rara vez serán pioneros. En cambio, confían en las marcas conocidas y en los pactos ambos mucho menos arriesgados. Asimismo, son expertos en ver el mundo a través de los ojos de otras personas. Curiosamente, a pesar de su precaución, a veces los seguidores pueden ser espontáneos. Ante todo, sin embargo, son muy responsables en el momento de tomar sus decisiones, motivo por el que suelen encontrarse en grandes organizaciones. De hecho, los seguidores constituyen más de un tercio de todos los directivos entrevistados, con lo que representan el mayor grupo de los cinco tipos de decisores. Ejemplos destacados incluyen a Peter Coors, Douglas Daft y Carly Fiorina.

Los seguidores pueden enzarzarnos en largas listas de problemas y cuestionar repetidamente nuestra postura (de modo similar a como lo hace un escéptico), pero no nos engañemos: a fin de cuentas, sólo aceptarán algo si lo han visto en cualquier otra parte. No obstante, los seguidores no lo admitirán. De hecho, apenas concederán que son seguidores; preferirían que pensáramos que son innovadores y progresistas. Con frecuencia, se toma a los seguidores por escépticos. Sin embargo, los seguidores no son inherentemente recelosos: prefieren que les ayudemos a captar mejor lo que no acaban de entender. Aunque pueden exhibir un enfoque autoritario, se rendirán si se les desafía (como norma general, las personas que son difíciles de clasificar en un estilo de toma de decisiones suelen ser seguidores, porque las que pertenecen a los demás grupos suelen mostrar sus características más inequívocamente).

Aunque los seguidores suelen ser más difíciles de identificar, pueden ser los más fáciles de convencer si sabemos qué botón debemos pulsar. Para conseguir la aceptación de un seguidor, debemos hacer que se sienta confiado con respecto a avanzar en determinada dirección demostrándole que otros han tenido éxito por ese camino. No es sorprendente que los seguidores prefieran orientarse hacia métodos probados. En ese sentido, las referencias y los testimonios constituyen importantes factores de persuasión.

Con un seguidor, no intentaremos vendernos a menos que tengamos un fuerte historial de éxitos. En cambio, buscaremos decisiones anteriores del seguidor que apoyen nuestras opiniones o encontraremos decisiones similares tomadas por otros directivos en los que el seguidor confía. De manera ideal, los seguidores quieren soluciones que sean innovadoras y a la vez probadas; nuevas, pero en las que se pueda confiar; pioneras, pero de algún modo seguras. En definitiva, lo que más necesitan los seguidores es saber que no van a perder su puesto. Ése es el motivo de que rara vez tomen decisiones innovadoras. De hecho, para algunos de ellos, el único modo de persuadirlos de que adopten una estrategia audaz es que alguien lo haga con éxito antes que ellos. Las palabras y frases que se han de utilizar con un seguidor son innovar, rápido, brillante, como antes, conocimientos expertos, similar a, anterior, lo que funciona y a la antigua usanza.

La persuasión en la práctica: Nolan, el seguidor. Flood sabe que su misión es simple: debe hacer que Nolan esté seguro de que la decisión de reestructurar conlleva el mínimo riesgo. Para cerrar el trato, también debe hacer que, de algún modo, sienta que está siendo innovador.

En la reunión, Flood presenta sus argumentos aproximadamente en el mismo orden en el que lo haría si Nolan fuera un pensador o un escéptico. Sin embargo, puesto que Nolan es un seguidor, Flood utiliza más casos prácticos ocho en total. Esta presentación hace mella en Nolan porque, como todos los seguidores, es especialmente adepto a ponerse en el sitio de otros. Como parte de su estrategia, Flood ha decidido omitir cualquier ejemplo de reestructuración fallida, pero tiene información a mano, por si Nolan se la pide. Los ocho casos prácticos corresponden a sectores que se encuentran fuera del negocio de MaxPro, de modo que Flood puede apelar al deseo de Nolan de ser innovador con frases como “Podríamos ser los primeros de nuestro sector en hacer este tipo de reestructuración”.

A continuación, Flood presenta tres opciones para la estructuración propuesta y relaciona cada uno de los casos prácticos con una de estas opciones. Para llevar a Nolan hacia la tercera opción, que es la que ella prefiere, ha relacionado cuatro de los casos con esa opción. En cambio, sólo ha proporcionado a Nolan dos referencias de casos para cada una de las otras dos opciones. Cuando Nolan observa que la primera opción es la más económica, Flood está preparada para abordar esta cuestión de frente, porque sabe lo que a él le gusta economizar. El análisis que le presenta demuestra que, sobre una base ajustada a riesgos, la tercera opción es, de hecho, la menos cara, puesto que es la más probada.

Presentar tres opciones a Nolan es mucho más que ofrecerle la oportunidad de tomar una decisión; también le da una oportunidad de ser creativo. Empieza combinando aspectos de las opciones primera y tercera, algo que Flood había previsto que haría. De hecho, incluso le ha animado a hacerlo presentando algunos elementos menores de las diferentes opciones de manera individual. Para Nolan, la capacidad de mezclar y equiparar diferentes partes de estrategias probadas es perfecta: le hace sentir innovador sin tener que incurrir en grandes riesgos.

Al término de la reunión, Flood ahonda en el deseo de innovación y seguridad de Nolan: “Sí, otras empresas han llevado a cabo este tipo de reestructuración, pero nosotros tendremos más expertos implementándolo, de modo que lo haremos más deprisa y de un modo más económico. Puesto que ya sabemos qué funciona y qué no, podremos adoptar las medidas adecuadas para evitar posibles problemas”.

Flood entiende que los seguidores mantendrán el statu quo a menos que se les presente información que no puedan permitirse ignorar. Puesto que Nolan parece sinceramente absorto escuchando cómo las otras empresas han llevado a cabo con éxito la reorganización, Flood prevé que tendrá una respuesta en los próximos días (los seguidores acostumbran a actuar con rapidez en cuanto ven grandes posibilidades de éxito con el mínimo riesgo).

5. Controladores

Los controladores (el 9% de los directivos entrevistados) detestan la incertidumbre y la ambigüedad, y se centran en los hechos y los análisis de un argumento. Están, a la vez, limitados e impulsados por sus propios temores e inseguridades.

Se les suele describir como lógicos, poco emocionales, sensatos, detallistas, precisos, meticulosos y objetivos. Al igual que los escépticos, suelen tener personalidades fuertes e, incluso, pueden ser autoritarios. A su parecer, son los mejores vendedores, los mejores expertos en márketing y los mejores estrategas. Mientras que los seguidores saben ponerse en el sitio de otros, los controladores ven las cosas sólo desde su propia perspectiva y con frecuencia realizarán juicios y observaciones que molestarán a los demás. Los controladores pueden ser solitarios, rasgo que los puede llevar a tomar decisiones unilaterales. De hecho, aunque un controlador puede hablar a otros sobre una decisión, apenas escuchará ni tendrá en consideración sus aportaciones. Ejemplos destacados incluyen a Jacques Nasser, Ross Perot y Martha Stewart.

Al tratar con controladores, debemos superar sus miedos internos, que ellos fingirán no tener. De hecho, los ocultarán prestando una desmesurada atención a los intrincados detalles de los procesos y los métodos. Tratar con controladores puede ser como jugar al gato y al ratón: siempre estaremos buscando información que nos habrán solicitado.

En una reunión, es necesario que nos preparemos para largos silencios durante nuestras interacciones. También es crucial recordar que, cuando se ven acorralados, los controladores rara vez se rinden. Además, aunque buscan precisión y hechos, esto no implica necesariamente que tomen decisiones inteligentes y racionales. A menudo, un controlador saltará a conclusiones ilógicas. A diferencia de los carismáticos, que están dispuestos a asumir la responsabilidad de sus decisiones, los controladores intentan evitar que se les otorguen responsabilidades.

Para convencer a los controladores, los argumentos deberán estar estructurados y ser lineales y creíbles. Quieren detalles, pero sólo si los presenta un experto. En la práctica, el único modo de vender una idea a los controladores no es venderla, sino dejar que tomen la decisión de comprar. La mejor apuesta será suministrarles la información que necesitan y esperar a que se convenzan por sí mismos.

Aunque los controladores y los escépticos comparten varias características, una diferencia clave consiste en que necesitan mucho tiempo para tomar decisiones (detestan las prisas). En cambio, los escépticos son mucho más rápidos. Una de las peores cosas que se pueden hacer con un controlador es presentar una propuesta de un modo demasiado agresivo. Cuando esto ocurre, es probable que los controladores nos vean como parte del problema y no de la solución. Las palabras y las frases que se han de utilizar con un controlador son detalles, hechos, razón, lógica, poder, manipular, físico, coger y sinceridad.

La persuasión en la práctica: Nolan, el controlador. Nolan es conocido por implementar sólo sus propias ideas; por tanto, Flood sabe que, de algún modo, debe hacer que él asuma la propiedad del plan de reestructuración que ella propone. Con esta finalidad, Flood se prepara para el largo viaje que tiene por delante. En el transcurso de varios meses, ella le envía información continuamente: informes de clientes, estudios de mercado, previsiones financieras, etc., a través de todo tipo de medios (papel, vídeo e Internet) y en persona. Necesita ir reduciendo sus defensas suavemente y proporcionarle gradualmente la información para que él simplemente deba tomar la decisión.

En primer lugar, Flood se centra en datos que ponen de manifiesto los problemas de MaxPro, porque sabe que los casos prácticos y otros datos no serán tan importantes para él. Sus comunicados incitan a Nolan a pedir más información, a veces datos irrelevantes. Ella se los proporciona, aunque sabe muy bien que él quizá ni siquiera los mire.

Transcurridos cuatro meses, ella siente la tentación de convocar una presentación formal, pero se resiste a la idea. Es Nolan quien debe solicitar esa reunión. Hasta entonces, ella deberá contentarse con enviarle aún más información. Cuando lo hace, siempre la suministra en un formato estructurado y lineal. Sus comunicados empiezan de la siguiente manera: “Adjunto encontrará los resultados de un reciente estudio de clientes y así es cómo encajan con otros materiales que tenemos”. Flood también señala rápidamente (pero no resuelve) contradicciones aparentes en los datos, consciente de que Nolan se enorgullece de descubrir este tipo de incoherencias. En uno de los comunicados, ella escribe: “Éste es un nuevo estudio de Walker Consulting. Al parecer, contradice el estudio que encargamos el año pasado. No estoy segura de cuál es el correcto”.

Finalmente, un evento la fuga de uno de los mejores clientes de MaxPro desencadena la acción. Gracias a la actividad paciente, pero incesante, de Flood, Nolan está sensibilizado para este acontecimiento. Convoca una reunión de la alta dirección para debatir qué debería hacer la empresa. En el orden del día se contemplará la posibilidad de una reorganización.

Los críticos pueden considerar despectivas algunas de estas categorizaciones. Al fin y al cabo, a pocos directivos les gusta ser clasificados como seguidores o como controladores. No pretendemos dar a entender que un estilo de toma de decisiones sea superior a otro. Las clasificaciones expuestas son simplemente breves descripciones del comportamiento básico de cada grupo. De hecho, cada estilo puede ser muy eficaz en determinados entornos. Los seguidores, por ejemplo, tienen un elevado sentido de la responsabilidad y pueden ser excelentes líderes en grandes organizaciones consolidadas. Los controladores, por su parte, pueden ser líderes extremadamente eficientes, como es el caso de Martha Stewart.

Además, no pretendemos simplificar al máximo las complejas y a menudo misteriosas vías en que las personas llegan a las conclusiones. Está claro que la toma de decisiones es un proceso complicado de múltiples facetas que los investigadores nunca acaban de analizar. Dicho esto, estamos convencidos de que los directivos suelen tomar las decisiones importantes de un modo predecible. Así, saber sus preferencias con respecto a escuchar o ver determinados tipos de información en etapas concretas de este proceso de toma de decisiones puede mejorar sensiblemente la capacidad de orientar el resultado a nuestro modo.

Comentarios

Añadir comentarios en este artículo.
Para participar en los comentarios deber logearse o crearse una cuenta de usuario.
Login
email
clave
Grupo RHM de Comunicación
rrhhmagazine.com - Recursos Humanos
canalrrhh.com - Videos de RRHH
postgradum.com - Masters RRHH
empresaformacion.com - Formación Subvencionada
guiarrhh.com - Directorio RRHH
red social latina - Redes Sociales RRHH
Grupo RHM
evaluacionesrh.com - Software RRHH
quienesquienrh.com - Directores de RRHH
RaúlPírizWordpress.com - Blog Recursos Humanos
rhmediciones.com - Libros Recursos Humanos
red social española - Redes Sociales RRHH
Quiénes somosColaboradoresQué ofrecemosAviso LegalContactar
©Copyright rrhhMagazine Atención al cliente: Tfno.: 902 366 132 • Lunes a Viernes de 8 a 15h.