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Los líderes aportan valor

Dave Ulrich - 25/10/2005
Secciones:

Psicología

,

RRHH

,

Management

VALOR SE HA CONVERTIDO EN UN TÉRMINO SOBREUTILIZADO. Se refiere a:

1) Los valores o el código moral que guía las decisiones ejecutivas; 2) valor del cliente como su experiencia con un producto o servicio; 3) valor de mercado como el que determinan los inversores a través de intangibles; 4) trabajadores que tienen una propuesta de valor; y 5) valor económico añadido como el que se refiere al valor creado a través del empleo de activos de capital.

En todos los casos, el valor es definido más por el receptor que por el prestador. Los clientes definen valor cuando su experiencia con un producto o servicio ha estado a la altura de las expectativas o las ha excedido. El valor para los inversores aparece cuando resultados y capacidades intangibles aportan a los inversores confianza en el futuro. El valor para el empleado surge cuando obtiene beneficios personales de lo que aporta a la organización.

Los directores crean valor económico cuando realizan acertadas inversiones de capital. Los valores morales aparecen cuando la comunidad respeta a los ejecutivos por su transparencia, integridad y comportamiento guiado por principios.


Tres formas de crear valor

En nuestro trabajo analizamos cómo los líderes aseguran que sus empresas aportan valor a todos los implicados: empleados, clientes, inversores y comunidad. Observamos que los líderes crean valor a través de las capacidades de la empresa, habilidades individuales y prácticas de Recursos Humanos.

1. Valor a través de las capacidades de la empresa.

Las capacidades de la empresa representan las formas en las que la gente y los recursos se combinan para llevar a cabo el trabajo. Ellos conforman la identidad y personalidad de la empresa definiendo en qué es buena y, en definitiva, qué es. Son estables a lo largo del tiempo y más difíciles de copiar por la competencia que el acceso a los mercados de capitales, las estrategias de producto o la tecnología. No son fáciles de medir, por ello los directivos suelen prestarles menos atención que a las inversiones tangibles como en instalaciones y equipos, pero estas capacidades dan a los inversores confianza en los beneficios futuros.

En nuestro trabajo Why The Bottom Line Isn´t, definimos las capacidades críticas que los líderes deberían crear. Éstas incluyen:

· Talento: atraer gente competente y comprometida.

· Mentalidad compartida: crear unidad y alinear las expectativas de los clientes con las actuaciones de los empleados

· Responsabilidad: cumplir las promesas.

· Rapidez: hacer cambios inteligentes rápidamente.

· Colaboración: la unión hace la fuerza.

· Aprendizaje: generar ideas con impacto.

· Liderazgo: construir una marca de liderazgo dentro la organización.

· Conexión con los clientes: construir relaciones de confianza con los clientes.

· Unidad estratégica: articular un punto de vista estratégico claro.

· Eficiencia: incrementar la productividad.

· Innovación: incorporar novedades a contenidos y procesos.

Cuando estas capacidades de la organización se alinean con los clientes, inversores y empleados, crean valor para cada uno de estos implicados. Estas capacidades pueden ser auditadas mediante una auditoria de intangibles que valore el alcance que tienen y el que deberían tener. Los líderes que construyen capacidades aseguran que sus organizaciones crean valor añadido y cambian de sucesos puntuales (reestructuración o inversiones puntuales) a nuevos patrones de comportamiento.

2. Valor a través habilidades individuales

IndividualOrganizacional
TécnicoLa competencia funcional de un individuo (1)Las competencias esenciales de una organización (3)
SocialLa capacidad de liderazgo de un individuo (2)Las capacidades de una organización (4)

Aunque la gente a menudo utilice las palabras “competencia” y “capacidad” indistintamente, ambas son diferentes. La tabla anterior muestra la diferencia entre capacidad organizacional y habilidad individual.

La casilla individual-técnico (1) representa la competencia funcional de una persona, tal como el conocimiento técnico en marketing, finanzas o producción. La casilla individual-social (2) representa la capacidad de liderazgo de una persona -por ejemplo, establecer una dirección, comunicar una visión y motivar a la gente. La casilla organizacional-técnico (3) representa las competencias técnicas esenciales de la empresa. Por ejemplo, una empresa de servicios financieros debe saber cómo gestionar el riesgo. La casilla organizacional-social (4) representa el ADN de la organización, su cultura y personalidad.

Cada capacidad de la organización se corresponde con una capacidad individual. Por ejemplo, en el área del liderazgo, como organización somos excelentes incorporando líderes que consiguen resultados adecuados de manera adecuada para construir nuestra marca líder. Individualmente, la gente de nuestra empresa tiene un estilo personal de liderazgo acorde con el liderazgo de nuestra marca.

Los líderes crean valor cuando aseguran que los empleados desarrollan sus capacidades individuales a través de la formación, el desarrollo y el aprendizaje personal.

3. Valor a través de los Recursos Humanos

Para crear valor sostenible mediante las capacidades de la organización y las individuales, un líder puede recurrir a prácticas de Recursos Humanos –procesos y programas que institucionalizan acciones-. Sugerimos cuatro grupos de prácticas de Recursos Humanos que siguen flujos o procesos encaminados a la consecución del éxito:

· Flujo de plantilla: Lo que le sucede a la plantilla –cómo la gente se incorpora, cambia de posición, asciende y abandona la organización. Una atención adecuada al flujo de plantilla asegura la disponibilidad del talento que la organización necesita para llevar a cabo su estrategia.

· Flujo de la gestión del rendimiento: Lo que une a la gente al trabajo -los estándares y medidas, las recompensas financieras y no financieras y el feedback que refleja los intereses de los implicados. Una atención adecuada a este flujo promueve la responsabilidad por el rendimiento definiéndolo, señalándolo y recompensándolo– y penalizando su ausencia.

· Flujo de información: Lo que mantiene a la gente al tanto de la organización y los recursos colectivos de conocimiento. Una atención adecuada al flujo de información asegura que la gente sabe lo que está pasando y porqué, de modo que ellos mismos se dedican a lo que es necesario para crear valor.

· Flujo de trabajo: Determinar quién, cómo y dónde se hace el trabajo agrupa esfuerzos individuales para la consecución de resultados organizacionales. Una adecuada atención al flujo de trabajo facilita los procesos de mando, la responsabilidad y el escenario físico que asegura la calidad de los resultados.

Los líderes que comprendan las opciones de cada uno de estos cuatro grupos generarán prácticas de Recursos Humanos que creen capacidades organizacionales y habilidades individuales y por tanto creen valor. Un profesional de RRHH debe valorar en qué medida éstos crean valor a través de la estrategia, prácticas, organización, papel, y competencias de Recursos Humanos. Cuando los profesionales de RRHH crean valor dejan de ser meros partners para pasar a contribuir realmente.

El valor se hace más real cuando cada uno de los implicados (clientes, inversores, directivos y empleados) son identificados: se vuelve útil cuando las opciones de liderazgo crean valor para cada uno de los implicados. Los líderes aseguran el valor sostenido estableciendo capacidades organizaciones, asegurando habilidades individuales, e invirtiendo en prácticas de recursos humanos.

Dave Ulrich, Wayne Brockbank y Norm Smallwood son directores de Results Based Leadership.

Dave Ulrich, máximo exponente del Management empresarial, presentará en Madrid los días 14 y 15 de noviembre las claves para que Directivos y Profesionales de RRHH logren aplicar sistemas que mejoren la competitividad de sus empresas.Para más información e inscripción, haga clic aquí.

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