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El entorno adecuado donde los proyectos tengan éxito

Antonio Bucero - 08/05/2006
Secciones:

Gestión del conocimiento

,

Management

Las experiencias más recientes nos indican que el trabajo en proyectos está llegando a ser la mayor parte del trabajo realizado en las compañías modernas, especialmente en aquellas compañías de desarrollo de productos de alta tecnología. Las organizaciones orientadas a proyectos están definitivamente en alza. Cuando las empresas se gastan grandes cantidades de dinero en la formación de sus profesionales en dirección de proyectos, también se cuestionan los beneficios que obtendrán de ello. Dada esta experiencia, los ejecutivos se dan cuenta que deben dar pasos adicionales en este sentido, pero normalmente no saben cómo ayudar.

Hay mucho trabajo en el proyecto que parece caótico, fuera de control e impredecible en cuanto a resultados. ¿Cuáles son los pasos esenciales que la alta dirección puede dar para intentar minimizar el caos y crear el entorno adecuado para que los proyectos tengan éxito?

“Dos de los factores más importantes para el éxito de un proyecto son: objetivos claros y soporte de la alta dirección”

El objetivo es alcanzar buenos resultados en la selección y gestión de los proyectos en la empresa. Dos de los factores más importantes para el éxito de un proyecto son: objetivos claros y soporte de la alta dirección.

El soporte del proyecto significa mucho más que enviar a las personas a un entrenamiento. Empieza por desarrollar un equipo de dirección que sepa valorar el esfuerzo de la dirección de proyecto. Este equipo deberá dar a los proyectos un énfasis estratégico relacionando cada uno de ellos con la estrategia organizativa; es esta relación la que ayuda a crear objetivos claros en los proyectos.

CÓMO RELACIONAR LOS PROYECTOS CON LA ESTRATEGIA

Una vez que se establece el equipo de alta dirección se desarrolla un proceso para seleccionar aquellos proyectos que están alineados con la estrategia organizativa. Por añadidura, estos proyectos necesitan tener asignada una prioridad consistente en todos los departamentos.

1. ¿Qué debería hacer la organización?

Uno de los primeros pasos es identificar quién está liderando el proceso y quién debería estar en el equipo que decide y controlar los recursos para múltiples proyectos. El líder necesita conseguir un compromiso explícito de todas estas personas para participar de forma activa en el proceso de gestión del “portafolio” de proyectos y utilizar el plan resultante cuando se tomen las decisiones. Al mismo tiempo, el equipo debe empezar por clarificar o desarrollar su propósito, visión, y misión; de este modo, los componentes del equipo logran identificar los objetivos de la organización y dónde desean ir.

2. ¿Qué puede hacer la organización?

El paso siguiente para el equipo es recoger datos de todos los proyectos. Este es el momento de hacer preguntas básicas sobre el producto y los tipos de proyecto y cómo contribuyen al “portafolio” de proyectos. De forma constante el equipo aplica los criterios de filtrado necesarios para reducir el número de proyectos que se analizarán en detalle.

El siguiente paso es estimar el tiempo y los recursos necesarios para cada proyecto. Por tanto, se deben identificar la capacidad de los recursos internos y externos que se dispone para llevarlos a cabo. Todas las acciones, en el paso dos, conllevan a centrarse solo en unos pocos proyectos.

3. Decidir en qué proyectos trabajar:

El equipo puede ahora establecer prioridades para los proyectos restantes. Centrarse primero en los beneficios del proyecto y luego en los costes. De esa forma los méritos de cada proyecto se considerarán mejor; y más tarde se incluirán los costes.

Es importante calcular el retorno global del “portafolio” y no el de los proyectos individuales porque algunos proyectos puede que tengan más valor estratégico que monetario. Después se deben buscar un “emparejamiento” de cada proyecto con otro y repetir el proceso para cada criterio. Los resultados deberían ser una lista de proyectos ordenada.

4. Completar el proceso:

Al final del proceso tendremos un sistema de proyectos interrelacionados que ayudan a implantar la estrategia, una prioridad para cada proyecto con la que los jefes de departamento estén de acuerdo y una lista de proyectos financiados basada en recursos actuales; y una lista de proyectos futuros cuando hay más recursos disponibles.

EL SOPORTE DE LA DIRECCIÓN

Muchas organizaciones reflejan una ausencia general de apreciación de la importancia de la planificación de los proyectos. La alta dirección no aprecia la necesidad de planificación de proyectos, y además no permiten el tiempo necesario para la planificación adecuada.

El alto ejecutivo puede ver la planificación como algo que se hace en el departamento de planificación o que se hace una vez al año y que no afecta al día a día. Perciben que las personas tienden a hacer lo que hicieron ayer, y que no hay necesidad de planificar.

Sin embargo, un proyecto tiene pocos elementos repetidos, la mayoría es nuevo. Todos los proyectos son únicos por definición. Por añadidura, uno no puede mirar lo que hicieron otros para tener una guía de comportamiento porque, al principio de un proyecto, nadie está haciendo el trabajo del proyecto. Lo que se está es planificando el proyecto, que a menudo se interpreta como no hacer nada. Esta ausencia teórica de actividad confunde a la dirección, así que los miembros del equipo comienzan a hacer algo y usualmente es lo equivocado. La planificación debería preceder la actividad y no viceversa. La dirección necesita entender las prácticas de dirección de proyecto y apoyar el proceso de planificación.

SELECCIÓN Y DESARROLLO DE DIRECTORES DE PROYECTO

El primer criterio importante para el éxito del director de proyecto es el deseo de ser un director, en general, y un director de proyecto en particular. Muchas organizaciones, sin embargo, fuerzan a la gente a la posición de director de proyecto, incluso si ellos no lo desean. Algunas veces es cierto que la posición de director de proyecto es la única forma de promoción desde especialista técnico. Eso significa que, el paso de especialista técnico a director de proyecto es la progresión que se asume. Por tanto, parece que el primer paso es crear una carrera alternativa vía director técnico, y otra a través de director de proyecto. Los directores de proyecto deben ser capaces de manejar estas especialidades técnicas, y también manejar el comportamiento y las tareas administrativas para motivar a estos especialistas a hacer bien su trabajo. Los directores de proyecto han de ser capaces de tomar buenas decisiones de negocio, con el presupuesto en mente.

Las áreas del Director de proyecto competente son básicamente: entusiasmo - desear hacer el trabajo-, alta tolerancia a la ambigüedad, habilidades de crear equipo, orientación al cliente y orientación al negocio. Los profesionales de la Dirección de Proyectos se han de formar y aprender dirigiendo proyectos.

CONCLUSIÓN

En el futuro, la dirección de proyecto llegará a ser una técnica estándar de dirección. Los directores de proyecto actuarán como directores de departamento. Los altos directivos serán parte integral del proceso de gestión de proyectos. Por tanto, la estructura organizativa estará basada en el equipo. Los altos directivos funcionarán como miembros de un equipo. Las posiciones de proyecto se basarán en la influencia, es decir estarán basadas en la verdad y en la interdependencia. Cualquier proyecto formará parte de un sistema de proyectos, formando parte de un plan coordinado para alcanzar los objetivos y la estrategia organizativa. Esto significa que los directores de proyecto serán ellos mismos un equipo. El equipo de dirección desarrollará la estructura de la organización y liderará el sistema de proyectos, o cartera de proyectos.

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