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Qué es un In-Tray

Antonio Pamos - 25/07/2006
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In trayIdentificar y evaluar las competencias y habilidades de los profesionales son los objetivos que persiguen el Assessment Center, una herramienta de selección y promoción. Hay gran variedad de ejercicios de Assessment Center, entre ellos el In-Tray, también conocido como In-basket, Bandeja de gestión o Bandeja de entrada.

Se trata de un tipo de ejercicio, contextualizado en puestos de decisión, y que, a través de la presentación de una situación laboral ficticia pero realista, permite valorar competencias como la planificación, capacidad de organización, el liderazgo o la toma de decisiones, entre otras.

A continuación trataremos de describir, desde su perspectiva más genérica, qué es un In-tray:

Todo comienza cuando un directivo, jefe o responsable – ficticio - debe dejar durante un tiempo largo (por una accidente, enfermedad, traslado) o definitivamente (deceso, jubilación, despido) su puesto habitual de trabajo. Entonces, es el candidato (objeto y objetivo de nuestra selección) quien debe recoger ese testigo y solucionar los problemas más importantes de esa compañía. La información que se entrega a nuestro participante es la que se encuentra en la bandeja de documentos de encima de la mesa . Entre esa información se encuentran notas de compañeros, faxes recibidos, documentos, correos electrónicos, la agenda y una nota de bienvenida con información general del puesto – objetivos, equipo directo, organigrama, etc. -.

El ejercicio es de aplicación individual y durante una hora y media este candidato (también llamado participante) tendrá que solucionar asuntos de diferente índole y relevancia. Es una hora y media porque según se expone en las instrucciones, después de ese tiempo tendrá que tomar un avión a otro lugar que le obligará a ausentarse por una o dos semanas. Esto último, añade una dificultad adicional al ejercicio puesto que le obliga a dejar todo bien atado. Éste se suele emplazar un viernes por la tarde/noche en una oficina en la que no queda nadie, y el lunes, todos los protagonistas, tendrán que tener muy claro qué hacer y cómo solucionar cada asunto pendiente.

Los asuntos: Escenarios

Los asuntos o problemas a los que se enfrentará nuestro participante dependen principalmente de 3 factores:

- El contexto donde se desarrolla la situación

- La dificultad del ejercicio

- El nivel funcional del participante

En cuanto a los contextos, podemos concluir que hay tantos como sectores económicos: Así, la situación puede hacer referencia a asuntos habituales en el sector de las telecomunicaciones, la industria farmacéutica, la metalurgia o el sector servicios, entre otros. Haciendo que todo el ejercicio gire en torno a una misma situación, se logra una mejor credibilidad del proceso de evaluación y una mayor motivación por parte del participante.

La dificultad del ejercicio es variable y dependerá de lo exigente que queramos ser en el proceso de evaluación. Hacer que la compañía en la que se basa el ejercicio sea multinacional aporta una visión diferente de las competencias del participante que si fuera una empresa local. Habitualmente, los problemas de estrategia de negocio y los de toma de decisiones de naturaleza financiera suelen añadir una dificultad especial al ejercicio. Por el contrario, asuntos más relacionados con problemas interpersonales (eficacia del equipo, clientes insatisfechos, jefes irritados) suelen hacer al ejercicio más asequible.

Por último, dependiendo del nivel funcional que asuma el participante en el ejercicio se dispondrá de una evaluación u otra: en los puestos más operativos se valorarán sobre todo aspectos de gestión del trabajo, planificación, organización, solución de problemas, trabajo en equipo; a un mando intermedio se le valorará más el liderazgo, la delegación, el desarrollo de sus subordinados, etc.; mientras que a un mando superior se le pedirán respuestas ligadas a estrategia, visión de negocio o decisiones trascendentales.

Lo normal es que el participante se enfrente a unos 15 asuntos distintos, y de estos, haya 4 asuntos triviales, de muy baja importancia, 4 de importancia media y otros 4 que sean críticos para la buena marcha del departamento. El resto, se suelen desarrollar como asuntos de enlace, cuya finalidad es conectar unos asuntos con otros (p.ej: un asunto de alto absentismo, con otro de falta de formación o bien de clima laboral insano).

La valoración: Competencias Habituales. Formulario de Valoración

Un In-tray puede llegar a ser muy entretenido, lo que sin duda redundará en una mayor implicación del participante en el ejercicio. Sin embargo, a diferencia de los pasatiempos, estos ejercicios han sido (o deberían haberlo sido, por lo menos) diseñados por especialistas en el ámbito de la evaluación lo que les confiere un carácter de herramienta psicológica. Es decir, el fin último de estos ejercicios es conocer con certidumbre y de manera fiable cómo es un trabajador. Por eso, no exageramos si decimos que la etapa más complicada del In-tray, llega ahora, cuando hay que convertir el universo de respuestas de nuestros participantes en competencias y en niveles de éstas.

No resulta fácil relacionar el contenido de un fax que redacta el participante en el transcurso del ejercicio con un grado concreto de liderazgo. Por ello, es muy importante que las personas encargadas del proceso, no sólo estén suficientemente formadas en la técnica, sino que además conozcan el ejercicio en profundidad.

El proceso correcto de valoración, sigue las siguientes fases:

- Exploración global del ejercicio.

- Análisis de las respuestas ofrecidas a cada asunto.

- Categorización de cada respuesta en una o varias competencias concretas.

- Recuento de evidencias de cada competencia.

- Valoración de la calidad de cada competencia en cada asunto.

- Valoración final integrada de cada competencia en función de las respuestas ofrecidas a todos los asuntos.

Es muy importante que todos los participantes sean valorados según el mismo criterio, por lo que si hay diferentes evaluadores, se debería contar con una Guía de Valoración que unifique este criterio común. A modo de premisa general, se valorará tanto lo que hace el participante como lo que no hace cuando debería hacerlo. De esta forma, al final se dispondrá de un compendio de acciones o comunicaciones que nos deben llevar a la valoración final.

La valoración final es la que permitirá conocer el grado absoluto de la competencia en el sujeto y compararlo con el de los demás participantes. En este sentido se propone utilizar un sistema basado en 5 grados:

Valoración

 Interpretación con respecto al puesto analizado

1

Muestra evidencias positivas de un elevado nivel de la competencia o rasgo en todos los casos y sin evidencias negativas.

2

Muestra evidencias positivas de la competencia o rasgo en la mayoría de los casos y con pocas evidencias negativas.

3

Muestra igual número de evidencias positivas que negativas en esta competencia o rasgo.

4

Muestra algunas evidencias positivas de esta competencia o rasgo pero la mayoría son negativas.

5

Muestra muy pocas o incluso ninguna evidencia positiva en esta competencia o rasgo en todos los casos.



Una vez que tengamos la valoración final delante, no hay que olvidar que lo que se ha hecho es describir a una persona a través de un único ejercicio, que tiene su valor, pero que vendrá dado por una serie de variables adyacentes que nos informarán sobre la validez de las conclusiones finales:

- Calidad del ejercicio

- Condiciones de la aplicación

- Formación de los aplicadores

- Profundidad de la Guía de valoración

- Preparación de los valoradores

- Entrevista de devolución

- Otras pruebas aplicadas

Todos estos elementos informarán sobre la trascendencia que se debe otorgar a las conclusiones finales, y sólo así se aprovechará completamente la utilidad de esta extraordinaria herramienta de análisis.

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