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La fórmula ganar-ganar en el trabajo por objetivos

Pablo M. Smircic - 12/01/2007
Secciones:

Comunicación

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Management

,

Psicología

En este artículo pretendo dar algunos elementos para organizar este complejo sistema, del cual se ha dicho mucho pero aún queda camino por recorrer. A pesar de la importancia que han adquirido en los foros de Recursos Humanos los tratados sobre cómo implementar un sistema retributivo basado en objetivos, en la práctica quedan muchas empresas, diría la mayoría, que están empezando a esbozar algún acercamiento o ven una enorme dificultad para implementarlo.

La principal meta de un sistema de este tipo es que los empleados participen, mediante contribuciones medibles, en la consecución de los objetivos del negocio. Es necesario en muchas empresas cambiar la percepción que algunos trabajadores tienen de que se les paga por cumplir una serie de tareas inconexas con el resto de la organización, para crear una cultura en la que nuestras acciones son parte de un proceso mayor que el de guía a la empresa.

Además, es un importante elemento de motivación, ya que al participar en la fijación de sus propios objetivos, las personas tienen la oportunidad de conocer cuáles serán los aspectos que se tendrán en cuenta para evaluar el desempeño de los mismos. Un objetivo alcanzable es un desafío estimulante, capaz de generar nuevas conductas que, de manera proactiva, se acerquen a la meta fijada.

Una de las mayores dificultades que nos encontramos al abordar esta práctica es que resulta difícil bajar los objetivos estratégicos a un nivel operativo, pero debemos ser capaces de que cada persona conozca con qué acciones cotidianas está contribuyendo. De esto dependerá la supervivencia del sistema, de lo contrario los objetivos se convierten en unas directrices alejadas de la realidad diaria que la dirección ha reflejado en un comunicado. En este punto, son los mandos medios quienes tienen una gran responsabilidad ya que, por su ubicación jerárquica, son capaces de asimilar lo que la dirección pretende y luego, debido a la cercanía a las áreas operativas, son capaces, con ayuda de sus subordinados, de cerrar el proceso.

El objetivo de toda empresa es contar con personal cualificado y con un desarrollo alto de sus competencias profesionales, pero esta afirmación debemos matizarla, ya que sólo adquiere validez cuando esas competencias, esos conocimientos, están puestos al servicio de la empresa. Es en este punto donde un sistema de dirección por objetivos puede ayudarnos a alinear la actividad y las capacidades de los individuos con los objetivos y la estrategia de la empresa, dirigiendo ese esfuerzo, para armonizar y hacer coincidir los objetivos individuales con los colectivos.

Además, una vez puesto en marcha y llegado el momento de evaluar los resultados, nos permite iferenciar el rendimiento y la contribución de cada persona, pudiendo establecer planes de desarrollo particulares y reconocer los méritos individuales, dentro de los resultados globales, tanto si la marcha del negocio es favorable como en el caso contrario.

También es necesario poseer instancias de corrección de los objetivos planteados. Es recomendable realizar una evaluación semestralmente y establecer posibles correcciones, identificando el rumbo actual y marcando el futuro. Si esta instancia es sincera y bienintencionada, es una excelente oportunidad para crear un canal de comunicación entre el colaborador y el jefe inmediato. En definitiva, se trata de entender que el éxito de una de las partes es beneficioso para ambas, los sistemas de este tipo van en cascada y los líderes de equipos son premiados según las aportaciones de los miembros.

Los objetivos deben tener las siguientes características:

• Ser desafiantes pero alcanzables, para no producir un efecto de desmotivación inmediato.

• Ser concretos y concentrados: debemos seleccionar un número no mayor de cinco, porque la dispersión termina diluyendo el esfuerzo.

• Responder tanto a los intereses de la empresa como a los de los empleados.

• Dar confianza y libertad para alcanzarlos, no podemos exigir resultados y responsabilidades si la persona no participó libremente en el proceso.

• Y el punto más complejo, deben ser medibles, ya que cada persona debe conocer y comprender el sistema utilizado para valorar su desarrollo. He conocido fórmulas de medición tan incomprensibles que era necesario un curso para su interpretación, y otros, que solamente quedaban a la libre interpretación de los superiores. Estos sistemas terminan dando el siguiente mensaje: “...bueno peor es nada...”.

Quiero cerrar este artículo resaltando que, para una correcta administración del sistema, las personas encargadas de llevar adelante el proyecto, en primer lugar, deben conocer muy bien el negocio de la empresa y el escenario actual y futuro del sector, y, por otro lado, conocer a las personas de la organización, su cultura, sus valores y, en definitiva, su implicación en una nueva fórmula de retribuirles. Si estos temas son resueltos, creo que ya tenemos la mitad de los beneficios asegurados.

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