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Política retributiva flexible y RSC interna en la pyme (II PARTE)

Lucio A. Muñoz - 03/08/2007
Secciones:

Comunicación

,

Conciliación

,

RRHH

3. POLÍTICA RETRIBUTIVA COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN

EMPRESARIAL Y ATRACCIÓN DEL TALENTO

El modelo de retribución que adopte la pyme debe permanecer integrado en la estrategia de la misma y tiene que avanzar en la misma dirección, la política retributiva representa una herramienta que podrá ser gestionada globalmente y a todos los niveles de la estructura organizacional, no exclusivamente por la dirección de Recursos Humanos.

El paquete retributivo debe estar en consonancia con el plan estratégico de la empresa y vincularse al negocio.

Tal como se he expuesto en párrafos precedentes, la pyme puede utilizar la política retributiva como un instrumento de atracción, retención y potenciación del talento, es decir, de captación de los profesionales con mayor cualificación del mercado, si opta por la implantación de sistemas de compensación globales, flexibles, psicológicos o emocionales e individualizados.

La política retributiva en la pyme, de la misma manera, puede actuar como una poderosísima herramienta de marketing y de comunicación en relación a la transmisión del concepto “Employer branding” al denominado “talento” o profesionales cualificados, creando una conexión especial entre los mismos y la empresa, consiguiendo, como consecuencia, configurar una plantilla competitiva.

4. COMPROMISO E IMPLICACIÓN DEL CAPITAL HUMANO

Las pymes que adquieran el compromiso estratégico de implementar políticas retributivas flexibles y a medida de las necesidades de las personas que integran sus plantillas, al objeto de lograr una mejora en la calidad de vida profesional y familiar o personal en las mismas, están en posesión del derecho moral y ético de exigir a sus trabajadores una motivación especial, un rendimiento laboral eficiente, productivo y de calidad, una identificación con los valores y la cultura corporativa total, una absoluta alineación con la estrategia, las metas y los objetivos de la empresa y una verdadera implicación en el proyecto global de la misma.

No se trata de trabajar más sino de trabajar mejor, de realizar el mismo trabajo con una actitud positiva y de implicación en un proyecto atrayente y común.

El trabajador, además de sentirse parte de un equipo y ser consciente de la inversión que ha realizado la empresa en la mejora de su bienestar, puede trabajar con mayor grado de concentración, puesto que, aquellos aspectos emocionales, familiares, profesionales y extralaborales que le preocupan gozan de la cobertura proporcionada por la retribución emocional a medida de sus necesidades.

Se trata de establecer una simbiosis entre empleador y empleados, la pyme proporcionará al profesional lo que necesita y éste, recíprocamente, deberá aportar todo el valor posible a la empresa.

5. POLÍTICA DE COMUNICACIÓN; COMUNICAR EL MODELO RETRIBUTIVO

La pyme debe proceder al diseño de un Plan de Comunicación para dar a conocer su modelo de política retributiva a dos niveles, externa e internamente.

A. Comunicación Interna

La empresa comunicará su política retributiva o su modelo de retribución de dos formas perfectamente diferenciadas y absolutamente definidas ; Primeramente, se transmitirá a la plantilla, conjuntamente, el modelo retributivo de manera precisa y global y, posteriormente, se comunicará la composición de cada paquete retributivo individualizado y personalizado al trabajador a título particular, es importante transmitir, claramente, los diversos conceptos que incluye cada paquete de compensación y en qué consisten los mismos, además del valor que les puede aportar al empleado los mencionados conceptos retributivos.

El empleado debe conocer realmente cuanto gana, cualitativa y cuantitativamente, en salario económico y en retribución emocional.

Es importante aprovechar el feedback de la comunicación del paquete retributivo para saber si las necesidades personales del trabajador están cubiertas por la retribución en especie.

La pyme proporcionará valor al empleado sin generar demasiados costes adicionales, persiguiendo como finalidad adoptar el modelo de compensación total.

B. Comunicación Externa

De igual forma, la pyme, mediante determinadas herramientas de marketing, sencillos planes de comunicación y, sobre todo, con la ayuda de elaborados y sutiles mensajes corporativos dirigidos a los diferentes grupos de interés y a la sociedad en general, transmitirá el modelo retributivo flexible adoptado y los valores que la implantación del mismo conlleva, es decir, comunicará al exterior la imagen de empresa social, ética, solidaria, responsable y comprometida con la Responsabilidad Social Corporativa, dotada de un modelo de gestión de los Recursos Humanos sostenible, que se preocupa por las personas que trabajan en ella y de retribuir a las mismas adecuadamente.

La manera de comunicar al exterior la política retributiva y, alternativa y complementariamente, el modelo de gestión de personas basado en el concepto y el significado de Responsabilidad Social Corporativa Interna es un factor clave en relación al posicionamiento de la marca y a la potenciación de determinados activos intangibles como la reputación y la imagen corporativa.

La pyme, en el mencionado proceso de comunicación, dirigirá sus mensajes a todos los grupos de interés y, especialmente, a un target o público objetivo concreto, “al talento” o profesionales cualificados, al objeto que perciban la empresa como idónea y óptima para trabajar en ella, de esta manera, se podrá conseguir una plantilla competitiva y de primer nivel.

Evidentemente, la pyme, siguiendo estas recomendaciones, también logrará obtener un prestigio institucional como empleador de calidad.

6. ESTRUCTURA DEL PAQUETE RETRIBUTIVO

La política retributiva, en la pyme, se debe planificar y diseñar en función de diversas variables y conceptos de retribución, teniendo en cuenta que cada paquete retributivo o plan de compensación global se dirige, de manera adaptada, individualizada y personalizada, a un perfil profesional y humano con características y necesidades diferentes que demanda una solución retributiva con identidad propia, es decir, se trata de diseñar un paquete retributivo a medida de las necesidades de cada profesional.

La pyme, deberá adaptar su modelo de retribución a la denominada “remuneración a la carta”, partiendo de una dimensión emocional del mismo y, lógicamente, desde el punto de partida representado por una parte económica fija ajustada al mercado.

La meta es lograr un “Modelo de Compensación Total” para la pyme, implicar al profesional en los objetivos de la empresa más allá de la nómina.

Lo realmente relevante es optimizar la estrategia retributiva mediante la implantación de un “Sistema de Retribución Flexible”.

El plan de compensación, por tanto, se estructurará considerando el siguiente esquema :

Parte Retributiva Fija

El mercado se encarga, de forma natural, de determinar la parte fija de la retribución, atendiendo a factores como el tipo de empresa y sector en el que opere la misma, categoría del puesto, cualificación profesional, habilidades y competencias, nivel formativo, experiencia y valor que aporte el candidato, etc.

La pyme debe buscar ventajas competitivas mediante otras vías alternativas al salario fijo, por ejemplo, la retribución en especie y la diferida.

Retribución de tipo Variable

La parte de retribución variable se encuentra relacionada con el volumen de la retribución, está ligada a los resultados de la empresa.

La parte variable se asocia al trabajo por objetivos, la retribución de tipo variable aumentará en proporción a la parte retributiva fija.

La parte variable de la retribución se puede determinar dependiendo de los resultados y en función de los objetivos conseguidos por los profesionales que trabajan en la empresa, consecuentemente, la evaluación del desempeño representa una eficaz fórmula para valorar y estimar dichos objetivos.

La retribución variable se resume, básicamente, en tres reglas:

1. Concreción de objetivos a batir.

2. Medición exacta de resultados.

3. Pacto de Gratificaciones Adicionales cuando haya resultados extraordinarios.

Es imprescindible dirigir la retribución es esta dirección para poder acceder, por ejemplo, a la negociación de bonos y su posterior cobro.

Las pymes competitivas proporcionan, a título de ejemplo, mayores ingresos potenciales a su fuerza de ventas a través de la retribución variable, basada en el desempeño sobre los resultados u objetivos obtenidos, el porcentaje en variable respecto de la compensación total de dicho colectivo puede alcanzar el 40 %.

Se puede distinguir entre sistemas de retribución variable aplicados al corto plazo o retribución a corto y sistemas de retribución variable aplicados al largo plazo o retribución a largo.

Entre los sistemas de retribución variable a corto plazo citaremos a los siguientes; Primas, incentivos, bonos y gratificaciones.

En cuanto a la retribución variable a largo plazo, generalmente, se aplica a directivos, aunque también se puede conceder a técnicos altamente especializados o personal clave para la organización, los más utilizados son las opciones sobre acciones, concesión de acciones y los bonos a largo plazo, aunque este tipo de remuneración se utiliza en las grandes empresas.

La tendencia actual de unir la retribución variable al largo plazo tiene como finalidad fidelizar al profesional cualificado, en el caso de los directivos, persigue actuar como un programa de fidelización de largo recorrido al objeto de mantenerlos en la empresa durante un periodo de tiempo determinado por mediación de variadas estructuras remunerativas.

De igual forma, la elección de la retribución variable a largo plazo para remunerar a los directivos obedece a razones fiscales y, también, relacionadas con la toma de decisiones estratégicas a largo plazo en función de los objetivos de la empresa.

Retribución emocional

Esta fórmula de retribución no dineraria está explicada con anterioridad en el presente artículo.

El paquete retributivo total correspondiente a un directivo, englobando todos los diferentes tipos de remuneración podría estar constituido, a modo de ejemplo, por una parte de retribución fija, parte de retribución variable, retribución en especie, incentivos en forma de acciones, incentivos por trabajos realizados en el extranjero u otro tipo de incentivos, participación en beneficios, planes de previsión social, bonus target, etc.

7. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS Y RETRIBUCIÓN

Podemos definir la Evaluación del Desempeño como una reunión, preparada y planificada con antelación para dotarla de productividad, entre el empleado y el superior directo en la que se realiza una valoración de los objetivos y resultados logrados y un análisis de las competencias, habilidades, capacidades, actitudes y recursos utilizados a tal efecto.

La Evaluación del Desempeño se utiliza como herramienta para evaluar el desarrollo del profesional durante el año, puesto que, suelen realizarse al finalizar el último trimestre.

El profesional, en estas sesiones, además de exponer sus logros y ser evaluado respecto del desempeño realizado, aprovecha para expresar sus demandas, necesidades, preocupaciones e inquietudes en relación a su trabajo, particularmente, y en lo concerniente a la empresa, a nivel general.

La metodología de la reunión está caracterizada, fundamentalmente y al margen de otras herramientas complementarias tipo “cuestionarios”, por un diálogo o proceso comunicativo entre empleado y jefe, durante el mismo, se hace un repaso al ejercicio, se procede al análisis de los logros conseguidos y a planificar los objetivos del ejercicio siguiente, también se valora el potencial del empleado, los aspectos formativos que son necesarios para su desarrollo, plan de carrera, promoción, posibilidades de ascenso, habilidades directivas y competencias de gestión, carencias, fortalezas, puntos fuertes y débiles en relación al desempeño laboral, etc.

Igualmente, en cuanto al aspecto retributivo, la Evaluación del Desempeño también sirve para ajustar el paquete de retribución a las necesidades específicas del profesional.

La conclusión de la evaluación del desempeño en materia retributiva es determinar la compensación del empleado por el desempeño demostrado, es la llamada “Recompensa del Desempeño”, la recompensa puede fijarse en términos de salario financiero o con otras formas de reconocimiento.

Las pymes, cada vez más, están dispuestas a determinar conjuntamente con el trabajador una retribución individual y personalizada, con un importante componente emocional, atendiendo en la composición del paquete retributivo no solamente al aspecto económico sino también al psicológico, es decir, a las demandas en relación a la calidad de vida laboral, personal y del entorno del profesional.

En la Evaluación del Desempeño, se puede proceder a la referida determinación del salario global del trabajador en función de argumentos transparentes y planteamientos sólidos relacionados con el cumplimiento de las expectativas laborales y objetivos marcados, el potencial desarrollado por el profesional y la aportación de valor a la empresa desde su puesto de trabajo, es decir, dependiendo de su desempeño.

El trabajador puede diseñar la composición de su propia retribución flexible, distribuida en metálico y en especie, consensuando la misma con la dirección.

Entre las ventajas de celebrar la Evaluación del Desempeño, además de las referidas en relación a la política retributiva, citaré las siguientes, entre otras ; Fomenta la comunicación entre empleado y jefe, potencia la motivación del profesional evaluado, aliena y alinea al trabajador con los objetivos y estrategia de la pyme e identifica al mismo con los valores corporativos y la cultura organizacional de la empresa.

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