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El equipo de alto rendimiento

Germán Nicolás - 17/11/2008
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Psicología


equipo de alto rendimientoSeguramente usted, como la mayor parte de las personas de su entorno, tiene una amplia experiencia en el trabajo en equipo que arranca a buen seguro desde la propia niñez. Cuando somos niños aprendemos los rudimentos del trabajo en equipo yendo de vacaciones con nuestra familia, jugando en el barrio con nuestra pandilla de amigos, o practicando deporte. Probablemente, son éstas unas de las más gratas experiencias de equipo que recordamos de nuestra infancia, porque las hemos tenido con la gente que queríamos, haciendo lo que nos gustaba y además en ellas hemos forjado gran parte de las bases de nuestra personalidad adulta.

En la escuela experimentamos el trabajo en equipo de una forma diferente. Yo, por ejemplo, pertenezco a una generación en la que los educadores vivían casi obsesionados con fomentar el trabajo en equipo entre los alumnos. Lamentablemente la mayoría de las veces sólo lograban imponernos trabajar en grupos para hacer cosas que no nos atraían demasiado, de manera que el grupo casi siempre derivaba en una forma de economizar esfuerzos mediante el reparto de tareas. Cada uno acababa haciendo su trozo del trabajo individualmente para luego, momentos antes de presentarlo, ensamblar las piezas como si de un rompecabezas se tratara. Imagino que si hubiéramos preguntado al profesor, muchas veces habríamos descubierto que a él tampoco le apetecía lidiar con un grupo de alumnos revoltosos que se resistían a trabajar en equipo.

En la esfera profesional actualmente vivimos inmersos en grupos de trabajo hasta el punto de que es muy difícil encontrar tareas que para su realización no requieran una cierta destreza en el trabajo en equipo. Se han publicado cientos de estudios que muestran cómo el fenómeno del trabajo en equipo se ha extendido con crecimiento exponencial en el mundo empresarial a lo largo de la década de los 90 hasta abarcar la práctica totalidad de las compañías, de modo que la habilidad para el trabajo en equipo es hoy uno de los requisitos más demandado a la hora de contratar a nuevos empleados.

Podríamos afirmar, sin miedo a equivocarnos, que una persona adulta en nuestra sociedad generalmente cuenta con una amplia trayectoria en el trabajo en equipo. Según hayan sido sus experiencias, así se habrá forjado en su mente la idea de qué es un buen equipo y qué es un mal equipo.

Sin embargo, no todas las experiencias de trabajo en equipo son iguales: en algunos casos los equipos ven con satisfacción cómo sus resultados alcanzan los objetivos previstos o los superan, y además descubren que la relación entre los miembros ha sido una experiencia en sí misma de la que han aprendido y obtenido satisfacción. En otros casos, en cambio, uno se siente presa del grupo de trabajo, las reuniones se convierten en unas experiencias desagradables que todo el mundo trata de evitar a la menor ocasión y los resultados, o bien no acaban de llegar, o son, todo lo más, mediocres.

Curiosamente, a menudo, cuando la experiencia de trabajo en equipo ha sido mala, se culpa al líder como si él fuera el responsable principal de los resultados del grupo. Pero la realidad es que la idea de “mal equipo” implica en sí misma un componente de fracaso personal, ya que la esencia del trabajo en equipo es la responsabilidad compartida.

¿Qué factores son los que hacen que un equipo funcione bien y otro no? Existen múltiples modelos teóricos sobre las condiciones que determinan el éxito de un equipo. En general, la mayoría de estos modelos aluden a una serie de elementos comunes, como son:

a) La necesidad de una orientación clara que, a su vez, de paso al compromiso de los miembros para alcanzar un reto importante.

b) Unos procesos de trabajo, y muy señaladamente, una buena comunicación que permita desarrollar la cooperación entre los miembros del equipo.

c) La existencia de unas relaciones de interdependencia entre los componentes del equipo.

d) Unos mecanismos de apoyo y desarrollo al grupo.

Y si los elementos teóricos del buen trabajo en equipo están claros, ¿por qué en la práctica sigue siendo difícil encontrar equipos verdaderamente eficaces?

Una primera razón para ello está en que, a menudo, cuando se piensa en medir el rendimiento de grupo se pone siempre el énfasis en los indicadores cuantitativos: se mira sólo cuánto se ha producido del bien o del servicio de que se trate y se compara esta producción con el objetivo que se había determinado de antemano. Si el grupo ha generado una producción igual o superior al objetivo entonces se piensa que es un equipo eficaz. Sin embargo, ésta es una visión demasiado mecanicista que tiende a tratar al equipo como a una máquina, olvidando que en realidad no esta compuesta por tuercas y por engranajes sino por seres humanos.

Pensemos, por ejemplo, en un equipo de vendedores que deben realizar cientos de visitas a la semana ofreciendo un determinado producto a personas que no conocen de nada, a las que seleccionan sobre la base de listados o criterios geográficos y que no saben de antemano si estarán interesados en el producto. Es un trabajo duro, donde es fácil que los vendedores acaben acusando el efecto de ser reiteradamente rechazados por sus clientes potenciales y en el que la labor de equipo puede ser determinante para mejorar la eficacia si los miembros comparten información entre sí y se apoyan unos a otros.

Imaginemos ahora que el objetivo de este equipo de vendedores es conseguir cerrar con éxito un número de 30 operaciones a la semana. ¿Diría usted que el equipo es eficaz si consigue o supera las 30 operaciones de venta semanal?

Pero, ¿qué pasaría si el equipo, a pesar de conseguir o incluso superar los objetivos, viviera inmerso en el conflicto entre sus miembros? ¿Sería todavía un equipo eficaz sí, consiguiendo sus objetivos de venta, registrara a la vez un alto nivel de insatisfacción entre sus componentes?

Es evidente que no basta con que el equipo alcance un determinado objetivo de productividad para que se le pueda considerar de alto rendimiento. Si los problemas internos minan al equipo, o bien sus miembros no creen que el trabajo en común les aporta cierto desarrollo personal, o bien sienten que la experiencia del trabajo en equipo no contribuye positivamente a su bienestar, es indudable que, a medio plazo, la productividad del equipo caerá porque los componentes del grupo empezarán a desviar su atención hacia los problemas internos y decidirán abandonar el equipo para buscar otros puestos donde obtener una mayor satisfacción.

El equipo de alto rendimiento es aquél que no sólo obtiene sus objetivos inmediatos de productividad de un determinado bien o servicio, sino que además es capaz de crear las condiciones para mantener o aumentar su rendimiento de forma sostenida. Esto es así porque los equipos normalmente desarrollan su trabajo en el contexto de organizaciones mayores, sean empresas o instituciones de cualquier tipo, que tienen una cierta vocación de permanencia en el tiempo.

Lamentablemente, muchas veces los responsables de las organizaciones, llevados por la necesidad de obtener resultados a corto plazo, gestionan sus equipos con criterio mecanicista, mirando sólo hacia lo que pueden producir hoy, olvidando el mañana.

El rendimiento sostenido de un equipo nos lleva necesariamente a una redefinición de la idea misma de rendimiento porque no basta con que el equipo produzca resultados para otros, sino que además hace falta que produzca resultados también para los propios miembros del grupo. Por eso es importante que a la hora de valorar la eficacia de un equipo se mire a su producción de bienes o servicios, pero también a otros dos factores:

1. el grado de satisfacción de cada uno de los miembros con la experiencia misma del trabajo en equipo y

2. la habilidad del grupo para aprender a trabajar mejor en equipo.

Estos dos elementos hacen que un grupo sea altamente eficaz y que estén conectados unos a otros, de manera que se influyen mutuamente. Así por ejemplo, un equipo que reiteradamente bate sus objetivos y los supera, goza de una excelente moral porque sus miembros se sienten satisfechos con el trabajo realizado y además aprenden cómo tienen que comportarse para obtener semejantes productividades. Por el contrario, un equipo donde los miembros no muestran ningún interés en aprender a trabajar mejor entre ellos, obtendrá bajas productividades y ello llevará aparejada una sensación de fracaso y apatía.

Debido a que productividad, satisfacción y desarrollo son elementos mutuamente dependientes, cuando un equipo está atravesando por una mala época en la que no es capaz de alcanzar sus objetivos, lo peor que se puede hacer es poner un exceso de presión sobre sus miembros para que mejoren sus productividades sin tener en cuenta el impacto que ello puede tener en los otros elementos. Tanto si ese exceso de presión se ejerce a través de la amenaza o de la promesa de recompensas, tiene efectos contraproducentes.

La amenaza estimula el miedo entre los miembros de un equipo, lo que contribuye a hacer todavía peor su experiencia del trabajo y a generar comportamientos poco solidarios que van directamente en contra de la cooperación. La promesa de premios si no va acompañada de otras medidas puede conducir al desánimo o al cinismo en un equipo que no sepa cómo puede mejorar su productividad y sin embargo se le presenten incentivos que considere inalcanzables.

El coach de un equipo debe prestar atención constante a estos elementos que están en permanente movimiento. No existe una fórmula exacta que diga cuál es la adecuada proporción de cada elemento, y aunque existiera de nada serviría porque productividad, satisfacción y aprendizaje varían con cada nuevo acontecimiento en la vida del equipo. Pero es seguro que cada vez que un equipo acusa la falta de cualquiera de estos ingredientes, es el momento para revisarlos todos y decidir cómo reajustar la mezcla. Se trata de un equilibrio cuyo mantenimiento requiere más de instinto que de análisis.

Hay además dos aspectos adicionales que modularán la labor del coach. Primero, en sus intervenciones, el coach debe tener presente en qué momento de evolución está el equipo para orientar su trabajo preferentemente hacia uno u otro de los elementos.

En segundo lugar, la labor del coach, por muy competente que éste sea, se verá afectada por la calidad de la estructura del grupo mismo y por el nivel de apoyo que se le dé al equipo desde un contexto organizativo más amplio. Cuanto mejor sea la composición del equipo y más apoyado esté por su organización, más efectiva será la intervención del coach; mientras que, por el contrario, equipos con estructuras deficientes conseguirán mejoras mucho más pequeñas con la labor de su coach. Por eso, si nos encontramos con equipos cuya composición es claramente deficiente, insisto siempre en solucionar este problema antes de empezar el coaching de equipo.

Para terminar, me gustaría señalar que la grandeza del trabajo en equipo reside precisamente en lo que constituye su principal debilidad. Un equipo es como una barca en la que los miembros son los navegantes, cada uno de ellos tiene un remo y la fuerza suficiente para cambiar el curso de la embarcación; si se ponen de acuerdo y reman todos en la misma dirección, consiguen desplazarse por el agua con rapidez y economía de esfuerzo, pueden incluso disfrutar del paisaje, charlar, conocerse mejor unos a otros. Pero si deciden remar en direcciones diferentes, con distinta fuerza y cadencia, la barca se moverá de forma errática y los remeros pasarán todo el viaje luchando a brazo partido por mantener el curso que cada uno de ellos quiere imponer a los demás.

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