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¿Es el downsizing una estrategia verdaderamente rentable para la empresa?

Mario Naranjo - 29/12/2008
Secciones:

RRHH

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Laboral

downsizingLas empresas para competir y sobrevivir en el mercado y superar la reducción de sus márgenes en épocas de crisis económica creciente, se han visto obligadas a recurrir a muchas estrategias optando por fusiones, alianzas estratégicas, cierres, reducciones, reestructuraciones, innovación de maquinaria y equipo, outsourcing, la reconfiguración de los puestos de trabajo, eliminación de niveles jerárquicos excesivos y finalmente como alternativa implantar la aplicación del downsizing.

Pero, ¿cómo podemos definir éste término? En los estudios sobre reducciones de plantilla pueden encontrarse términos muy relacionados como reestructuración, downsizing y recorte de plantilla.

Poniendo en relación los tres términos su denominador común es que todos ellos se refieren a la reducción del tamaño de la empresa. No obstante, es muy distinto que la reducción del tamaño se deba a una reducción en el ámbito geográfico, en el de producto o en la eliminación de niveles jerárquicos.

El término reestructuración, entendido de forma amplia, puede implicar un cambio en cualquiera de los tres ámbitos. La reestructuración, entendida como cambio, puede afectar a la estrategia y/o a la estructura organizativa y económico-financiera. Sobre downsizing, no existe una única definición aceptada por todos los estudiosos, así cuando se define de forma restrictiva, se utiliza para referirse a despidos. Por el contrario, cuando se define en sentido amplio se alude a las diversas formas de reducir el personal tales como, además de despidos, prejubilaciones y bajas incentivadas.

El término más amplio es el de reestructuración. Si entendemos ésta como un proceso que se pone en marcha como consecuencia de factores internos y/o externos y que afecta a los aspectos internos de las organizaciones (a su estructura y/o a su estrategia), tanto el downsizing como las reducciones de plantilla podrían incluirse dentro de la expresión reestructuración. Finalmente, con la expresión recorte de plantilla se alude a una política de RRHH dirigida a la disminución del número de empleados, con independencia de los medios concretos para lograrlo.

Tradicionalmente, se han aducido causas económicas para explicar los recortes de plantillas, argumentando que son necesarios para hacer frente a una crisis económica o bien para mejorar la situación económica y financiera de la empresa. En cualquier caso, el objetivo siempre es el mismo: la búsqueda de la eficiencia. Sin embargo, este motivo puede ponerse en tela de juicio por dos razones: por una parte, los recortes son llevados a cabo también por organizaciones rentables y saneadas, y, por otra, la evidencia empírica no es concluyente a la hora de mostrar que los recortes de plantilla conducen a una mejora de los resultados, señalando que en muchos casos el efecto es negativo.

La reducción de plantilla de una empresa puede ser un acto moralmente irreprochable. Pero deja de ser ético cuando se llega a esa situación por negligencia o falta de fortaleza en buscar y aplicar soluciones más imaginativas. Reducir tamaño no siempre es la única ni la mejor alternativa que puede encontrarse. Hay otros modos para evitar la pérdida de empleo; por ejemplo, buscar nuevos mercados o innovar productos. Tampoco es aceptable llevar a cabo reducciones de modo desconsiderado con las personas, o sin tener en cuenta las futuras deficiencias de la organización ocasionadas por la reducción. No hay que perder de vista que la reducción de tamaño implica unas reacciones sociales que afectan a los resultados económicos. Cada vez está más claro que el recorte de costes laborales no siempre es sinónimo de una mayor competitividad y rentabilidad a largo plazo.

Existen empresas que, al reducir el tamaño, reducen también la eficacia. En realidad, el valor de las empresas no sólo es lo que muestra la contabilidad; las empresas tienen un "capital humano" que puede ser destruido con los despidos. La reducción de talento intelectual, de experiencia, de memoria del pasado, es una pérdida de valor para toda la empresa, obviamente, también para el accionista.

En ocasiones se despiden personas cuya efectividad no se descubre bien hasta que faltan. Y el servicio puede hacerse tan deficiente que conlleve pérdida de clientes u otros perjuicios. Por otra parte, en los empleados que quedan puede haber una quiebra de la lealtad a la empresa y de la motivación por el trabajo al percibir el trato dado a sus compañeros despedidos.

Los efectos del downsizing sobre los supervivientes son importantes, incluyendo aumento del estrés por la duda acerca de su futuro, reducción de oportunidades en la carrera profesional y disminución de la lealtad con la empresa También el crecimiento futuro pueda quedar en entredicho por la reducción de tamaño de la empresa. Disminuir costes hoy puede impedir lograr mayores ingresos mañana.

El downsizing puede entorpecer más que ser beneficiosos sólo si no es puesto en práctica de una manera adecuada. Es indudable que si una empresa se plantea en varias ocasiones el hecho de llevar cambios en su estructura con el fin de adelgazar la empresa, entre otras cosas, puede llegar un momento en el que su capital humano tema perder su puesto de trabajo, con lo que su concentración en las tareas que lleva a cabo puede disminuir considerablemente, al igual que su sentido empresarial, su identificación con la empresa. Sin embargo, si el downsizing es aplicado de una manera correcta y basada en el sentido común, esto no tiene porque suceder, y las organizaciones obtendrán más beneficios que desventajas.

La realidad ha demostrado que el downsizing es un concepto muy provechoso tanto para las grandes organizaciones como para las PYMES. Pero también es cierto que cada organización aplica el downsizing como cree conveniente y lo adapta a sus circunstancias concretas, lo que determina el éxito o fracaso de su puesta en práctica.


Mario Naranjo

Mario Naranjo desempeña desde 1998 funciones relacionadas con los RRHH y las RRLL en empresas del sector sanitario, y colabora de forma periódica en los diferentes medios de comunicación que componen el Grupo RHM de Comunicación, siendo columnista principal de la sección Preguntas&Respuestas del semanario ForoRH (http://www.ForoRH.com).

Asimismo, forma parte del Blog Más allá de los RRHH y de la Red española de profesionales de RRHH de rrhhMagazine.com.

 

ForoRH: http://www.ForoRH.com
Blog Más allá de los RRHH: http://raulpiriz.wordpress.com
Red española de profesionales de RRHH: http://redsocial.rrhhmagazine.com

 

 

Este contenido es un artículo escrito por Mario Naranjo en el semanario sociolaboral ForoRH (http://www.ForoRH.com).
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