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Conciliación entre igualdad y expatriación

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Resumen: En España, la pasada Ley 7/2007 para la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres trajo cambios sustanciales para la dirección de empresas. Sobre la base de la eficiencia empresarial, decidir quién debe ser postulado en función de un sistema de cuotas de participación equilibrada entre hombres y mujeres puede ser una decisión ineficiente. Varios estudios han insistido en que la presencia internacional de la mujer como expatriada es sensiblemente inferior a la de los hombres. Si las razones que han conducido a esta inferior presencia femenina son subjetivas, entonces probablemente nos encontremos ante una buena oportunidad para incrementar esta. Sin embargo, si estas razones son objetivas, entonces estaremos realizando nombramientos de candidatas a puestos que a medio plazo destruirán nuestras posibilidades de competitividad internacional. En este trabajo intentaremos analizar si las mujeres españolas afrontan menos dificultades para acceder a puestos internacionales.

Consideraremos las causas que apartan a las mujeres del progreso y determinaremos si, en estas circunstancias, la reciente ley se convierte en una amenaza o en una oportunidad para la competitividad internacional de nuestras empresas.

1. Introducción: del cristal al acero Una de las características más sobresalientes de la economía actual que, sin duda, marcará el presente siglo es la internacionalización de mercados: las empresas se ven forzadas a competir en mercados sin fronteras para seguir siendo competitivas. Los factores que favorecen o que potencian la expansión internacional son múltiples y variados, pero diversos estudios han probado que entre estos destaca la adhesión de una cultura global en la organización: para estas empresas que compiten en un mundo sin fronteras se hace imprescindible tener dirigentes con talento global, con capacidades y habilidades interculturales efectivas.

Asimismo, sabemos que una de las formas de obtener esas capacidades globales –si no la única, al menos, la más rápida– es ocupar sucesivas asignaciones internacionales. Por tanto, los líderes más necesarios hoy en día tienen como característica común haber sido enviados por su empresa a uno o más destinos internacionales.

Lamentablemente, es una característica más propia de hombres que de mujeres: probablemente, la única aserción indiscutible que se puede hacer sobre las mujeres en la dirección internacional es que hay muy pocas.

Mientras que la proporción de mujeres que trabajan fuera de sus hogares ha ido aumentando sustancialmente en los últimos años, el número de mujeres que son enviadas al exterior de su país no ha crecido en la misma proporción. Insistimos en que esta escasez de experiencia internacional es particularmente preocupante teniendo en cuenta la globalización actual de la economía, puesto que ninguna persona –con independencia de su sexo– estará suficientemente preparada para asumir un liderazgo significativo en el siglo XXI sin poseer una perspectiva global construida sobre una experiencia multinacional sustancial.

Esto nos introduce a un nuevo problema: es cierto que con frecuencia la mujer no cuenta en la candidatura para personal expatriado en función de una serie de estereotipos fácilmente rebatibles, pero no es menos cierto que en otras ocasiones no es que las empresas nieguen las capacidades, las habilidades y el potencial de sus trabajadoras, sino que no pueden asignarlas por causas inherentes al país en que la mujer debe ser asignada, y ese es un problema difícil de manejar.

En estas condiciones, las mujeres no podrán adquirir las habilidades necesarias para liderar las empresas de hoy o, por lo menos, no las tendrán con la misma facilidad y frecuencia que los hombres. Creemos que podríamos encontramos ante una nueva barrera, esta vez casi insalvable. Esta se diferencia de la mítica “barrera de cristal” en, al menos, dos puntos básicos:

− El nivel: ese “techo de cristal” que frena la promoción de la mujer en la empresa se sitúa tradicionalmente en niveles de dirección baja y media. En este caso, hablamos de un freno para acceder a la cima de la pirámide organizativa, esto es, a la alta dirección. Estamos, por lo tanto, ante un desplazamiento vertical de la barrera.

− El “material”: metafóricamente nos referimos al acero como ejemplo de un muro difícilmente franqueable. Creemos que son causas ajenas a la propia organización las que impiden que la mujer acceda a un destino internacional y, por lo tanto, de nada sirve lo concienciada que su empresa esté respecto de la igualdad de oportunidades y del reconocimiento objetivo del mérito de sus trabajadoras. Son causas ajenas al país de origen, por lo tanto no abordables por legislaciones y medidas de discriminación positiva.

2. LOS CIMIENTOS A la hora de examinar las causas que originan esta situación, es decir, los cimientos sobre los que se asienta esta nueva barrera, encontramos muy diversos motivos, que podríamos resumir en el siguiente esquema:

1) Causas inherentes a la organización:

− Los directivos de la empresa en general y los de recursos humanos en particular, presuponen que las mujeres no están interesadas en seguir una carrera internacional.

− La empresa decide no asignar mujeres sobre la base de que los extranjeros en general rechazarán y no confiarán en su rendimiento.

− Creen que las mujeres no podrán ser eficaces en un destino internacional.

2) Causas relacionadas con la mujer:

− Autopercepción de incapacidad: creen que no podrán desarrollar su trabajo en el extranjero.

− Problemas personales y familiares, generalmente relacionados con la gestión de la carrera de sus cónyuges.

3) Causas vinculadas con el destino de asignación:

− Las condiciones sociopolíticas y culturales del país donde se va a realizar la asignación hacen más aconsejable el envío de un hombre. Los tres grupos de causas afectan de la misma forma: todas tienen una incidencia negativa en el envío de mujeres al extranjero, de manera que el resultado es que se envían prioritariamente hombres, generando a medio plazo esa barrera de la que antes hablábamos. A continuación, examinaremos estas causas sobre la base de que, estudiando sus raíces y fundamentos, podremos descubrir alguna forma de atacarlas.

3. LA ORGANIZACIÓN

En última instancia, la decisión de quién será enviado al extranjero corresponde a la empresa, y la mayor parte de expatriadas declara haber afrontado alguna forma de resistencia corporativa –severa en muchos casos– antes de ser enviadas al extranjero.

Además, a menudo la oferta llegó cuando había sido rechazada por todos los candidatos masculinos. ¿Cuáles son los motivos de esta exclusión? Los más aducidos1 son:

1) Que la mujer no quiere desarrollar carrera profesional. 2) Que los extranjeros rechazan el papel de liderazgo, representación y responsabilidad de la mujer. 3) Que la mujer no será eficaz en un destino internacional.

3.1. LA FALTA DE INTERÉS

La creencia tradicional acerca de que las mujeres no desean carreras internacionales fue refutada por primera vez en un estudio realizado por Adler a mediados de los años ochenta: mujeres y hombres despliegan un interés similar –o desinterés, según el caso– en sus carreras profesionales2. Casi una década después, diversos estudios confirmaron este hallazgo (Chusmir y Frontczak, 1990), existiendo, incluso, casos donde las mujeres tenían un interés superior (Hill y Tillery, 1992). Basta con examinar alguno de los casos de mujeres que consiguieron ser expatriadas. A pesar de estos resultados, hasta la década de 2000 las empresas no parecen reconocer este interés (Stroh et al., 2000; Caligiuri y Tung, 1999)., más bien son las mujeres quienes dudan del compromiso de las empresas para actuar conforme a ese reconocimiento (Stroh et al., 2000a, 2000b).

Al contrario que en los años ochenta, cuando ser mujer representaba una clara desventaja a la hora de ser seleccionada para una asignación internacional, en los años noventa las mujeres consideran que podría ser más bien una ventaja (consideración corroborada por experiencias personales de expatriadas). Ser mujer les otorga, principalmente, visibilidad: los extranjeros las ven con curiosidad, desean conocerlas y las recuerdan después del primer encuentro. En consecuencia, parecen tener más facilidad para acaparar la atención de los extranjeros que sus colegas masculinos. Además, establecen relaciones más cercanas que los hombres: las mu-

1 Existen diversos estudios que revelan múltiples motivos: escasez de mujeres con capacidad para ser transferidas al extranjero (Adler, 1984b; Caligiuri y Cascio, 1998; Reynolds y Bennett, 1991; Harris, 1995; Caligiuri y Tung, 1999; Fischlmayr, 2002); preocupación por la seguridad física de las mujeres; riesgos inherentes al viaje a países subdesarrollados y, sobre todo, en el caso de mujeres solteras, aislamiento y soledad (Adler, 1984a). Paradójicamente, nadie esgrime que la mujer sea incapaz de trabajar al ritmo extremo requerido para los directivos, que es la más popular de las razones para excluirlas de potenciales promociones (Maume, 2004).

2 En el estudio de Adler, realizado entre postgraduados MBA, se demuestra que cuatro de cada cinco titulados –tanto mujeres como hombres– deseó en algún momento durante su carrera una asignación internacional. jeres gerentes explotan habilidades interpersonales, incluyendo que los hombres locales parecen tener más facilidad para tratar una gama de temas más amplia con ellas que con sus colegas masculinos. En el contexto de habilidades necesarias para el siglo XXI, estas ventajas deben ser seriamente consideradas.

En cualquier caso, la mejor prueba de que estamos ante un estereotipo de comportamiento la tienen las propias empresas: en la mayor parte de los casos, es la propia mujer quien solicita un destino internacional. Por el contrario, los hombres esperan que la empresa se lo ofrezca (Adler, 1987). Cabe destacar que los estudios en gestión de recursos humanos internacionales consideran que el deseo de ser expatriado es uno de los mejores predictores de éxito en la asignación, como corrobora el estudio de Selmer y Leung (2003), donde se demuestra que las mujeres que toman la iniciativa y solicitan la asignación suelen tener éxito en ella

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