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Reflexiones deportivas: gestionar el talento en organizaciones empresariales

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“¡El manager con mayor potencial ha comunicado que se va!”,“¡Es la cuarta persona que nos rechaza la oferta!”. Algunas como éstas son situaciones y expresiones que en algunas organizaciones se están dando con más frecuencia de lo deseado. El símil con el fútbol es directo cuando la perla de una cantera es captada por un club inglés o italiano.

Cuando en círculos empresariales se habla del talento con más o menos discrepancias se llega rápidamente al consenso de que hay escasez de talento en las organizaciones. Algunos esgrimen que son muy estrictos en la búsqueda de ‘mirlos blancos’, otros que la carrera para llegar a la cúspide es ‘dura’ y el resto achacan su ‘poco éxito’ a la imagen de la empresa, poder de atracción del sector, políticas retributivas, etcétera.

Sin embargo, pocas empresas miran hacia su propia organización interna y hacia su gestión del talento. Contadas compañías se plantean que el problema es de la propia organización y, por tanto, que tienen la solución al alcance de la mano.

El talento y su desarrollo es un concepto que los clubes de fútbol llevan muchos años trabajando a través de sus canteras: Valdebebas, la Masía, Lezama, Milanello, etcétera. Todos tienen un denominador común, han creado estructuras que cubren toda la cadena del talento:

- Organización y gestión para el talento: creando grupos de trabajos organizados para el talento. Estructuras completas y complejas especializadas según categoría y puesto. En la mayoría de los casos gente de base, personas que han sido fútbolistas y que conocen de primera mano los problemas y adversidades con los que se encuentra el talento en edades tempranas.

- Identificación de talento: creando un equipo de ojeadores de fútbol base que se pasean por cualquier parte del mundo, analizando vídeos de partidos de fútbol en busca del candidato perfecto para cubrir las posiciones más débiles. ¡Y piensan en el largo plazo, a 5-10 años vista! Los ojeadores piensan en el futuro, reportan a la dirección general deportiva y tienen mucha visibilidad y ascendencia sobre las decisiones del presente.

- Foros de talento: organizando campeonatos específicos para hacer brotar el talento de alevines, juveniles, etcétera, tanto a nivel local, nacional, e internacional. Campeonatos que permiten desarrollar esas competencias y habilidades innatas de esos jugadores con talento específico.

- Desarrollo de talento: comunicando un plan de carrera claro, transparente y exigente. Todo el mundo conoce sus retos y objetivos anuales y su plan de desarrollo. Además construyen magnificas instalaciones para convertir a esos high potentials en verdaderas estrellas, dándoles todas las facilidades que puedan necesitar.

En las organizaciones este despliegue de medios en relación al talento aún dista mucho del fútbol. Se identifican cuatro tipos de organizaciones en cuanto a la gestión del talento se refiere:

Modelo 1) El embudo “la masía culé”: empresas con una excelente atracción del talento y grandes oportunidades de desarrollo dentro de la empresa, donde las “fugas” son pocas o al menos “controladas”. El claro exponente empresarial es General Electric, con gran capacidad de atraer talento, con tasas de rotación bajas y un mercado laboral interno dentro del grupo espectacular.
La exigencia es máxima y el orgullo de pertenencia es superlativo.

Modelo 2) El tubo “la factoría de Valdebebas merengue”: compañías con un gran poder de atracción del talento, pero donde las oportunidades de desarrollo a medio plazo no existen para todos. A menudo los high potentials buscan oportunidades fuera después de un periodo de 2-3 años. Son empresas cantera de otras compañías. Las empresas de referencia en este modelo son las consultoras (Accenture, Mckinsey), auditoras (PWC, Deloitte) y bancos de inversión (JP Morgan, Goldman Sachs).

Modelo 3) El círculo “los leones de Lezama”:compañías/sectores con capacidad de atracción y con grandes oportunidades de desarrollo. Los movimientos son endogámicos dentro del sector (tiene que venir del sector o tiene que ser nacido en las Vascongadas) y existen pocas fugas hacia otros sectores. En definitiva, gran fidelidad. Los sectores de referencia son el gran consumo, farmacéutico, automoción y turismo. Sectores que priorizan el conocimiento sectorial antes que el talento propiamente dicho.
Pocas se atreven a atraer talento de otros sectores y cuando se da el caso, tienen poca paciencia con su incorporación.
No están acostumbrados a gestionar talento “bruto” o no criado en su entorno.

Modelo 4) El embudo inverso “Centro Sportivo Milanello”:El poco talento que captan o desarrollan enseguida se fuga al no encontrar posibilidades de desarrollo.
El talento joven se encuentra muy tapado, rodeado de veteranos que no les permiten crecer. Sin embargo atraen talento veterano fomentando prácticas innovadoras en la gestión de equipos y de ambiente de trabajo.
Es el caso típico se da en determinadas empresas familiares y en “start-ups”, donde la figura de los fundadores /familia a menudo ensombrece al talento joven con sus decisiones unidireccionales.

Los cuatro modelos de compañía tienen un modelo más o menos desarrollado del talento, aunque dista todavía de la estructura de los clubes de fútbol. En estos modelos empiezan a aparecer figuras como el “Talent Manager”, creación de “case competition” en escuelas de negocio, mentores cuando los high potentials se incorporan a la compañía, preocupación por la rotación de los talentosos (rotación deseada y no deseada), creación de oficinas del talento, etcétera. En definitiva, estructuras proactivas que están constantemente captando, desarrollando talento y pensando en el modelo organizativo a 4-5 años vista.

El resto de compañías, que son muchas, no tienen un modelo claro de talento y siguen echando la culpa al mercado, la crisis y los jóvenes. Siguen un modelo reactivo y lanzan de manera precipitada equipos de trabajo cuando las cosas fallan. En definitiva, son compañías que suelen contratar rápido y despedir lento.

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