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Marketing y Recurso Humanos: Estrategias relacionales

Jorge C.S. - 20/03/2000
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Secciones:

Psicología

,

RRHH

marketing y recursos humanosEn un entorno competitivo como el que vivimos, el cliente constituye el elemento más escaso del sistema y, por tanto, el más preciado. Hasta hace poco tiempo lograr un crecimiento rentable era cuestión de marketing de masas: vender el máximo posible al máximo posible de clientes. Los esfuerzos se centraban en lograr aumentar las cuotas de mercado y conseguir economías de escala. Actualmente este mercado de masas se ha diluido y las estrategias de marketing han cambiado. Cada vez más habrá que considerar y gestionar al cliente, no como una masa enorme y homogénea, sino como una persona única y especial que representa un activo empresarial único y especial. Es lo que hoy se denomina Marketing Relacional.

Para alcanzar el objetivo de fidelizar este cliente único y personalizado, el Marketing Relacional adopta un enfoque de concentración en él. Utilizando una información más detallada acerca del cliente, se pueden realizar programas a medida para acertar en sus preferencias .

A pesar de lo evidente de su formulación respecto al cliente externo, poco se ha profundizado respecto a su posible aplicación al ámbito interno. Sin embargo, parece evidente que también en el campo de la gestión de los recursos humanos, vivimos una época de cambios que provoca que debamos replantearnos continuamente los procesos en nuestras empresas. Llegados a este punto ¿es posible implementar los pilares básicos del mencionado Marketing Relacional al campo de nuestros colaboradores internos? ¿Puede configurarse una Gestión Relacional de Recursos Humanos?.

RELACIÓN CON LOS CLIENTES (INTERNOS) A LARGO PLAZO

En unos tiempos donde cada vez más surgen conceptos como la empleabilidad o el contrato psicológico, que lo único que intentan es evidenciar los innumerables problemas para mantener una relación duradera entre trabajador y empresa ,es difícil concebir el término "largo plazo" cómo pilar de una Gestión relacional de Recursos Humanos.

Sin embargo desde este artículo se aboga por las innumerables ventajas que entraña esta permanencia de largo plazo en la empresa, que no la de largo plazo de una persona en un puesto de trabajo.

Cada vez más las personas que incorporamos a nuestras plantillas deben poseer entre sus competencias la flexibilidad y su adaptación a diferentes situaciones como el condicionante principal de su ingreso. El objetivo primordial del área de Recursos Humanos debe ser el impulsar a establecer una organización más flexible y a priorizar las competencias requeridas para cada puesto teniendo siempre presente un enfoque a largo plazo.

En un entorno tan ligado al cambio continuo como el que nos ha tocado vivir, las competencias con las que nos incorporamos a una empresa van a pasar a ser cada vez menos relevantes, sino conservamos ese factor de desprecio al riesgo del cambio o, en general, a cualquier tipo de novedad.

La Gestión Relacional de Recursos Humanos aboga porque se debe hacer ver al colaborador que la relación que se mantiene tiene unos tintes duraderos y que de esa prolongación en el tiempo, todos saldremos beneficiados.

Las políticas de Recursos Humanos que se destinen a este fin propiciarán, sin duda, la retención de nuestros empleados y su fidelización y compromiso con la empresa.

La cultura a acompañar esta estrategia de continuidad debe ser correspondida por una actitud de continuo progreso y desarrollo individual que posibiliten su adaptación, vertical u horizontal, a otros niveles.

FLUJO DE COMUNICACIÓN EN AMBOS SENTIDOS

Del mismo modo, una organización no sólo no puede ignorar la opinión de su plantilla, sino está obligada a recoger sus percepciones e inquietudes con sistemas de continuo feedback. Y aquí no solamente nos referimos a las herramientas formales de comunicación interna que canalizan estas opiniones (desde encuestas de clima, hasta programas de sugerencias, pasando por los tan de modas ahora, intranet o la gestión en grupo), sino, y sobre todo, por las actitudes que adoptan las personas que tienen bajo su responsabilidad la dirección de otras personas.

Desde la Alta Dirección, a menudo se impulsan cambios que no tienen la respuesta esperada. En la mayoría de estos casos la razón de por qué estos cambios no alcanzan el arraigo esperado es, sencillamente, porque la gente no los aceptan. La única manera de conocer qué es importante para ellos o cuáles son sus preferencias es preguntarles.

De poco sirven unos Principios de Empresa, recogidos en unos vistosos cuadros a lo largo de las paredes de la empresa, cuando la realidad de las relaciones entre las personas que la conforman distan años luz de esta idílica visión. La formación y el entrenamiento deben ser las armas para forzar estos cambios, y el sentido común su principal contenido.

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