El coaching adaptativo

Por: Jorge Salinas

¿Qué tipo de coaching haces?, ¿a qué escuela perteneces?, ¿cuál es la tendencia de coaching que practicas?

Éstas y otras preguntas referentes a los diversos estilos de coaching se escuchan cuando te desenvuelves en los distintos foros de Coaching Profesional.

Cuando la pregunta va dirigida hacia mí, la respuesta es siempre la misma: “aunque mi formación de base está fundamentada en los principios y en el código deontológico del Coaching Ontológico, yo practico el Coaching Adaptativo”.

El coaching, como el liderazgo, no consiste en una fórmula magistral que, aplicada de igual forma en todos los contextos y con todas las personas, produce los mismos resultados.

Si bien el liderazgo ‘situacional’ se ha revelado como una herramienta poderosa para dirigir y para desarrollar profesionales, su utilidad queda restringida para acompañar a personas que están relacionadas con áreas de desarrollo técnicos, entendiendo como técnico no sólo aquello que se refiere al desempeño funcional sino también a una buena parte de las áreas de management.

Cuando en 1982, Hersey y Blanchard, desarrollan su teoría del Liderazgo Situacional, la premisa fundamental que postula es que intrínsecamente las personas no son profesionalmente maduras o inmaduras, sino que su madurez debe ser valorada en función de las tareas que le son encomendadas.

Yo suelo poner un ejemplo tremendamente gráfico. Mi hijo mayor de 19 años es perfectamente maduro para realizar alguna de las tareas que yo le puedo delegar, como ir a comprar el pan un domingo. Sin embargo, como consecuencia de una falta de experiencia y de conocimiento, es todavía inmaduro para hacer ciertas transacciones bancarias, como por ejemplo ingresar un talón en mi cuenta del banco.

La primera tarea la realizará dentro de su Caja de Confort. Para la segunda, en su caso, deberá salir de esta Caja de Confort y entrar en el campo del aprendizaje, lo que le provocará cierto grado de ansiedad y de incertidumbre.

Hersey y Blanchard nos invitan a una reflexión previa a la valoración, en términos de madurez de un individuo. Determinaremos si un profesional es maduro o no maduro para una tarea en función de su habilidad y de su disponibilidad.

La habilidad a su vez se determinará en función de:

La experiencia (¿lo ha hecho antes?), del conocimiento (¿lo sabe hacer?) y de las habilidades (¿lo está haciendo?)

La disponibilidad se determinará en función de:

La motivación (¿Lo quiere hacer?), del compromiso (¿lo va a hacer?) y de la confianza (¿cree que puede hacerlo?)

De las respuestas obtenidas a estas preguntas se definen hasta cuatro niveles de madurez, y para cada nivel de madurez se aplica un estilo diferente de liderazgo.

Hasta aquí, este modelo nos proporciona un procedimiento claro para tutelar colaboradores que posean deficiencias “Técnicas” (funcionales o de management) para tareas concretas.

La realidad es más compleja. Las dificultades que plantean la vida en general, y el desempeño profesional en particular, no son una sucesión de “unos y de ceros” que se resuelva como lo hace un ordenador.

De hecho, Ronald Heifetz, Director del Centro de Liderazgo Público de la Universidad de Harvard, da un paso adelante y ya habla de: Liderazgo Adaptativo.

El liderazgo es un “poder temporal” concedido por otros. Se centra en funciones de adaptación y no de técnicas. Hace preguntas y no da respuestas. Moviliza a soluciones. Gestiona conflictos, no los evita. Genera una visión, no la da.

“El liderazgo adaptativo nos permitirá hacer que las personas se enfrenten a problemas si fácil solución”

Hacer un plan de marketing o aprender a delegar son problemas técnicos y se resuelven con liderazgo o con coaching técnico. Motivar a los demás o gestionar un proceso de cambio son problemas de adaptación y se resuelven con liderazgo o coaching adaptativo.

La violencia de género y el atentado contra las Torres Gemelas de Nueva York plantean problemas adaptativos y sin embargo, la sociedad, en el primer caso, y el gobierno americano en el segundo, intentan aplicar soluciones técnicas. Para combatir la violencia familiar se instauraron “protocolos de actuación” y se invadieron países con la excusa de que éstos cobijan a los terroristas.

El resultado en ambos casos es que, lejos de obtener mejorías, el problema se enquista o se agudiza en el peor de los casos.

¿Qué estilo de coaching da mejor resultado?

Yo no tengo ninguna duda. Aquel que ayuda a resolver los problemas de la gente y que contribuye a su desarrollo.

Que más da si el coaching es directivo u ontológico. Que más da si la escuela del coaching practicado es americana, europea o chilena.

En el ámbito de un prolongado proceso de liderazgo y de coaching que tutelo junto a un grupo de directivos de la multinacional farmacéutica Glaxo, en su sede de Moscú, mi buena amiga Petrova, coach en prácticas que actúa como observadora de mis sesiones de coaching ejecutivo individual, con autorización de los coachees, me dice que no hago dos sesiones de coaching igual. Que soy tremendamente adaptativo en función de los quiebres que se declaran los coachees y de las brechas de aprendizaje que se plantean.

No hay dos situaciones iguales ni que se vivan de igual manera por dos personas distintas. Por tanto, no hay dos sesiones de coaching iguales. La adaptabilidad del coach se revela como una de sus habilidades complementarias más preciadas. Saber en qué momento debemos aplicar uno estilo u otro forma parte de la pericia del profesional que practica el coaching.

Una vez más la creatividad de los publicistas que nos presentan su trabajo a través de la televisión nos dan las claves para conducirnos en nuestra vida y en el desempeño de nuestro trabajo. “Be water my friend”. Practiquemos el coaching adaptativo.

Jorge Salinas, Director General de Atesora

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