En jaque continuo

La evolución que continuamente se viene produciendo en las empresas llega a introducir, obligatoriamente, la necesidad de cambios en las organizaciones y buscar como consecuencia nuevas formas de gestión que optimicen y contribuyan a

la generación de valor de las mismas.

Si somos consecuentes, esta definición no debe quedar como una mera declaración

de intenciones ya que la competitividad de nuestra empresa se verá superada o anulada por la competencia.

Los seres vivos son organismos compuestos por múltiples seres individuales que dan sentido a la globalidad y se adaptan al medio en el que viven. Sólo los organismos que son capaces de adaptarse y evolucionar viven, mientras que los que no son capaces de aceptar el cambio y evolucionar mueren, como Darwin ya determinara hace dos siglos. Las organizaciones son “seres vivos” que requieren evolucionar.

Evidentemente, para poder realizar y preparar a las organizaciones a los cambios es necesario poder analizar y determinar los valores intrínsecos de las organizaciones. Estos valores ya no sólo afectan a las personas que integran las organizaciones sino que deben contemplarse en la globalizad de los mismos como un organismo vivo, que interacciona y se adapta al medio en el que vive.

EL CAPITAL INTELECTUAL

La determinación de los valores de las organizaciones, desde el punto de vista del Capital Intelectual de los RRHH, tiene la clasificación de acuerdo con Edvinsson y Malone, distingue entre las categorías de Capital Humano, Capital Estructural y Capital Relacional:

1. El Capital Humano está formado por los recursos intangibles, personas, que son capaces de generar valor, gracias a sus:

• Habilidades.

• Conocimientos.

• Capacidades.

De hecho el Capital Humano es el valor que mayor importancia y peso tiene dentro de las organizaciones, sin embargo, es el que menos inversiones y cuidado ha recibido históricamente. Actualmente los nuevos conceptos de Gestión de los RRHH, auguran un crecimiento en los sistemas para la optimización de las organizaciones, evolucionando los responsables de personal a Consultores de gestión que ayudan y promueven la mejora de las organizaciones.

2. El Capital Estructural está formado por todos los recursos intangibles capaces de generar valor y residen en la propia organización independientemente de los recursos humanos que las desarrollen. El capital estructural es, en definitiva, la infraestructura que ayuda a incorporar, formar y mantener el capital humano aditivo, es decir, las rutinas, la “forma de funcionar”, la cultura, etc.

La capacidad de aprender de la organización la debemos situar en el capital estructural ya que es el continente “organizado” de los conocimientos personales que da coherencia a la formación, concretamente son los Puestos de Trabajo que unido a la Gestión de las Competencias da lugar a potenciar la formación, ya a través de la formación se puede ayudar a repensar y reconstruir el Capital Intelectual en sus tres acepciones en función de las necesidades de la empresa. A la formación dirigida a mejorar el capital estructural le llamaremos formación estructural u organizacional, paralela.

3. El Capital Relacional está formado por los recursos intangibles, capaces de generar valor, relacionados con el entorno de la empresa: sus clientes, proveedores, sociedad, etc. Así, podemos notar que son recursos que residen bien en los empleados (Capital Humano), bien en la propia organización (Capital Estructural), pero que a efectos conceptuales quedan separados de las dos categorías anteriores por cuanto que hacen referencia a relaciones exteriores. El capital relacional es la parte en la que al Capital Intelectual le permite crear valor en relación con las relaciones

La formación relacionada con el Capital Relacional incorpora el componente de “organización extrovertida” que es la empresa. La extroversión para la empresa no es un capricho sino su razón de ser. La empresa existe porque retribuye a todos los agentes que intervienen en el proceso, desde los clientes a proveedores pasando por los propietarios y los trabajadores.

El mundo de las relaciones exteriores de la empresa es un mundo lleno de información y de conocimiento, es un mundo lleno de posibles externalidades donde la calidad de los esquemas de referencia personales y de la organización, es decir los stocks cognitivos, tienen mucho que ver con la capacidad de la empresa de apropiación de las posibilidades que el exterior ofrece. Los itinerarios de la organización dependen de esta capacidad de apropiación.

No todas las relaciones externas están recogidas por el Capital Relacional, muchas no pueden separarse tan fácilmente del dominio del Capital Humano y del Capital Estructural, pero en todo caso, la clasificación ayuda a la comprensión de las diferencias de la formación aplicable en los tres casos.

LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

El primer elemento a tener en cuenta en este apartado es no confundir la Gestión de la Información con la Gestión del Conocimiento, la Gestión del Conocimiento es la utilización de la información pero no es, bajo ningún punto de vista, el Conocimiento. Serrat en unas de sus canciones recordaba que “solo el necio confunde valor con precio”.

También es evidente que los recursos basados en el conocimiento no son los únicos recursos intangibles a disposición de la empresa, estos son cada vez más importantes en el proceso de creación de valor de las organizaciones y la obtención de ventajas competitivas, pero no es el único.

¿Cuantas veces hemos podido tener una “idea brillante” y no poder llevarla a cabo a causa de no disponer el capital económico adecuado o bien no era el momento por ser demasiado avanzada? Por tanto debemos contar, para el buen fin de la organización, con los otros valores de los capitales disponibles en las organizaciones.

Pero a pesar de todo ellos, la Gestión de la Información es el paso necesario previo para poder llegar a la Gestión del Conocimiento. El Conocimiento no es fruto de la intuición, sino del trabajo previo de gestionar la información, estructurarla y presentarla en un lenguaje común aceptada por la organización. Es la estructura nerviosa que genera la información adecuada, en el momento adecuado y listo para poderla llevar a cabo por la organización.

BALANCED BUSINESS SCORECARD

Los diferentes modelos para la Gestión del Capital Intelectual y del Conocimiento, vienen determinados por diferentes perspectivas correspondientes a sus autores:

• Kaplan y Norton

• Tom Stewart

• Edvinsson y Malone

• Annie Brooking

• Karl-Erik Sveiby

• Proyecto Meritum.

En este artículo nos centraremos en Kaplan y Norton, pioneros en el ámbito de la gestión del Capital Intelectual, a través del concepto de Balanced Business Scorecard definidos por ellos en el año 1992. Este modelo trata de incorporar a los sistemas tradicionales de medición, especialmente financieros, productivos y comerciales, algunos aspectos que condicionan la obtención de resultados económicos en las organizaciones. El Balance Scorecard, de hecho es una herramienta con una batería de indicadores, para poder “afinar” el funcionamiento de las organizaciones.

El Balanced Scorecard es la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición.

El Balanced Scorecard, plantea varias problemáticas a tener en cuenta:

• Sistema que disponen la información:

1.Informáticos

a. Centralizados

b. Distribuidos

2.Personales

• La información que dispongo

• Calidad de la información

Los sistemas de información que disponen las empresas en la actualidad están basados mayoritariamente en sistemas denominados ERP. Los ERP son los sistemas informáticos que gestionan casi la práctica totalidad de la información de las empresas, basándose en una gestión única de base de datos y gestionando las diferentes áreas de las organizaciones:

• Sistemas Gestión Financiera

• Sistemas de Gestión de la Producción

• Sistemas de Gestión de la Distribución y Logística

• Sistemas de Gestión de Personal y RRHH

Sin embargo, en su mayoría, si bien solucionan correctamente las áreas, pierden fuerza en algunas de las áreas de especialización, especialmente en las áreas de la Gestión de Clientes lo cual produjo una explosión y abrió una gran oportunidad en el mercado hacia estas soluciones denominadas CRM y en el área de la Gestión de Personal, especialmente debido a las particularidades de las legislación española, y en la Gestión de los RRHH.

Estos sistemas son útiles para la gestión transaccional de la información, pero complejos en el tratamiento de la misma para la gestión estratégica y para ello nacen unos nuevos conceptos y sistemas informáticos:

1. Data Warehouse, almacén de datos para poder propiciar un correcto sistema de Balanced Scorecard.

2. KPI, ratios y medidas homogéneas como consecuencia del almacén de datos.

3. Sistemas de Reponting y Distribución de la Información organizacional.

Los nuevos conceptos para la Gestión Estratégica de los RRHH y la Organización, vienen determinados por la necesidad de acoplar las labores del día a día transaccionales, como la Gestión de Persona y Nóminas, con las labores estratégicas derivadas de la Gestión de los RRHH y el Repporting y Balanced Scorecard:

Las funciones de las áreas de Personal y RRHH, cada vez tienen mayor peso dentro de las organizaciones, sólo falta disponer de las herramientas tecnológicas, la información y el Conocimiento para transformar las organizaciones fijas en organizaciones vivas con capacidad de evolución: UN FANTÁSTICO RETO.

Joan Rodríguez, Responsable de Base Instalada de Aplicaciones y Proyectos Informáticos API

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