¿HAY UN PERCHERO A LA ENTRADA DE TU EMPRESA?
Por: Jaime Bacás
¿Dónde estamos? Algunos datos.
Desde nuestra posición privilegiada de actores en el ámbito del coaching ejecutivo en España, el colectivo de coaches asistimos a un incremento acelerado en la demanda de este servicio por parte de las organizaciones empresariales.
En la actualidad, éstas contratan coaching ejecutivo, fundamentalmente, para desarrollar las habilidades y competencias de sus empleados clave.
Los datos de mercado disponibles, identifican a esos empleados con los directivos y jefes intermedios de casi todas las áreas funcionales de la empresa.
Las habilidades y competencias elegidas son, mayoritariamente, las relacionadas con el liderazgo, es decir, conseguir resultados a través de otros, incrementar la eficacia de los equipos y de la comunicación. En segundo lugar aparece la necesidad de equilibrar la calidad de vida profesional – personal.
El objetivo de desarrollo para una determinada competencia suele implicar, al menos, dos tipos de acciones. Por una parte el desarrollo propiamente dicho y, por otra, su operativización.
Por el primero se suele entender el proceso de ampliación, interiorización y alineamiento con las necesidades y cultura empresarial. Podríamos decir, también, que consiste en re-enmarcar la competencia en el aquí y ahora del empleado (coachee) y de la organización a la que sirve.
En cuanto al segundo, se refiere a su aplicación real. O sea, acompañar al coachee en la transferencia al puesto de trabajo de los nuevos comportamientos, recién diseñados y asociados a la competencia trabajada. Esta fase incluye la evaluación de que el coachee consigue resultados más efectivos, usualmente a través del uso de indicadores de rendimiento.
En ambas facetas el coaching ejecutivo ha demostrado su eficacia, especialmente cuando se le compara con las técnicas de formación convencionales, que han constituido el principal recurso de desarrollo hasta hace muy poco.
Así pues, el coachee es asistido por su coach para concretar dónde se encuentra ahora y adónde quiere llegar. El diseño de ese desplazamiento, a través de ejercicios de visión de la meta querida y esperada, es lo que llamamos brecha. Lo que falta. Gap en inglés.
Comienzan las complicaciones: la brecha.
Digamos que, hasta aquí los procesos de coaching progresan con razonable velocidad y desgaste de energía. Pero, claro, cuando iniciamos la fase de análisis de la brecha, ahí es cuando el juego se empieza a endurecer.
La brecha es, generalmente, un conglomerado multifactorial. Hay que considerar diferentes tipos de obstáculos, provenientes algunos de la estructura organizacional (externos) y otros del propio coachee (internos).
Uno de los factores obstaculizantes que aparece cada vez con mayor frecuencia e intensidad es la necesidad de equilibrar la calidad del binomio (?) vida profesional – personal (*).
Ya conocemos que uno de los beneficios secundarios de todo proceso de coaching es el incremento de la autoconsciencia del coachee. A través de ella el coachee descubre, o tal vez mejor, re-conoce y se sensibiliza, respecto a su estado actual.
Cuando en una brecha aparece ese factor obstaculizante el coach sabe que se encuentra en una situación complicada y difícil.
Muchas veces, identificar tal condición no es ni sencillo ni rápido. El coachee no progresa en su meta y se refiere muy indirectamente a ese factor, generalmente, porque suele considerar que este tipo de situación no es modificable. Podríamos decir que ha hecho callo. Que ya forma parte de su paisaje habitual. Hay mucha resignación y poca esperanza.
Lo que entonces sucede es que su meta original - mejorar una competencia concreta - queda encallada.
Si la intensidad del factor obstaculizante es suficiente, interfiere de tal modo con la meta original, que se hace aconsejable ayudar al coachee a tomar una decisión estratégica, respecto a por donde seguir con el proceso. Si el coachee considera que no va a resultar efectivo continuar con la meta original y opta por trabajar primero ese obstáculo, no queda más remedio que renegociar el contrato de coaching con la tercera parte contratante - la empresa - para incluir el nuevo objetivo de coaching y aparcar temporalmente el original.
¿Cambio de tren en marcha?
Mi experiencia, contrastada con otros colegas, es que el coachee decide, mayoritariamente, renegociar y, también lo es, que la empresa acepta ese nuevo escenario.
Así nos encontramos, crecientemente, con una necesidad oculta que se transforma en nueva prioridad. Lo que algunos han traducido del inglés como la agenda oculta del coachee.
A resaltar que se trata de una necesidad que parece estar escapando de los sistemas de detección de necesidades individuales que suelen manejar las empresas.
¿Binomio profesional – personal?
De ninguna forma. En la práctica podemos aplicar una visión holística del individuo que nos permite observar que las responsabilidades profesionales y personales no están separadas. Lo que sucede en uno de esos ámbitos, afecta sí o sí, al otro.
Sin duda reconocer esa visión no es sencillo y, además, requiere valentía. Sobre todo porque complica la gestión en la organización.
La situación ya es de por sí complicada, incluso cuando en algunas empresas los empleados aún siguen siendo invitados a dejar en el perchero de la entrada sus problemas personales y a recogerlos a la salida.
¿Qué podemos hacer individualmente? Una solución: cambiar el enfoque
Existen, como mínimo, dos dimensiones a considerar: la individual y la de la organización.
Algunas organizaciones pioneras en este tipo de desarrollo, ya están aplicando programas y políticas para ayudar a sus empleados en este empeño: flexibilización de horarios, guarderías, teletrabajo, apoyo a familiares, etc.
Pero desde la dimensión individual, que es la que aquí analizamos, la principal recomendación es sustituir el enfoque convencional orientado a la gestión eficaz del tiempo por el orientado en aprender a gestionar las actividades más importantes, es decir, las que más contribuyen a la consecución de tus metas profesionales y personales.
Se trata, exactamente, de cambiar el foco desde el denominador (tiempo) al numerador (actividades - y sus resultados) en la conocida ecuación de la productividad (personal).
¿Cómo hacerlo y… cuál es el premio?
Lo anterior implica un proceso de autogestión (autoliderazgo), que se inicia con la exploración e identificación de los valores más íntimos y de cómo éstos se convierten en las actividades principales.
Ese proceso es un recorrido para averiguar tus aspiraciones profesionales – relacionadas con los niveles de posición, ingresos, desarrollo, etc. – y equilibrarlas con las personales – como lo son las referidas a la familia, relaciones sociales, ocio, bienestar personal y contribución social, entre otras.
Para conseguir este equilibrio de calidad, nos vemos enfrentados a tomar una decisión de calado que, sin duda, tendrá consecuencias significativas para nuestras metas profesionales y personales.
Esa decisión significa un cambio sustancial necesario para acceder al nivel de calidad de vida decidido.
¿Cuántas personas puedes contar que hayan realizado ese ejercicio y lo trabajen?
De nuevo el coaching asiste iluminando las zonas oscuras y proveyendo una malla de protección que permite progresar con más rapidez y conseguir el resultado declarado con mayor efectividad.
El premio que conseguimos no es pequeño: dotar de propósito a nuestra existencia.
Como lo cantaba Ketama: ♫“No estamos solos, sabemos lo que queremos…”♫
¿Qué podemos esperar?
Confiamos que, en el futuro inmediato, continuará creciendo la visibilidad de esta necesidad latente, así como su detección más temprana por las empresas, que reconocerán el impacto que este elemento genera en la productividad de sus empleados y los coaches estaremos más alerta y mejor preparados para continuar asistiendo a nuestros coachees.
(*) Nota: resaltamos la aparición de esta necesidad (latente) como factor obstaculizante, es decir, no aparecido como objetivo original de coaching, porque el coachee no tiene suficiente consciencia del mismo al establecer el contrato inicial de coaching.