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Salud mental y prevención de riesgo cerebral en altos ejecutivos por Ramón Cacabelos, Director General del Centro de Investigación Biomédica EuroEspes.

La estabilidad emocional y la salud mental de los altos ejecutivos representa una clave de éxito y eficacia en la gestión y obligaciones directivas de este colectivo de alto riesgo. Igual que el sistema nervioso regula, controla y supervisa la actividad biológica sistémica de todo organismo vivo, la integridad operativa del cerebro de las empresas se erige en un elemento esencial para el buen funcionamiento de la organización. Los principales elementos que determinan una buena función cerebral son: (a) factores heredobiológicos, (b) educación, (c) praxis, (d) nutrición, (e) equilibrio emocional, y (e) ausencia de enfermedades discapacitantes. Los altos ejecutivos suelen ser personas dotadas de grandes facultades profesionales y humanas que se ven amenazadas por la presión de los eventos cotidianos que rodean a la actividad empresarial: stress, toma de decisiones de riesgo, desequilibrio nutricional, conflictos laborales, rotura de ritmos circadianos asociadas a viajes y vuelos transoceánicos que inducen alteraciones hormonales y trastornos del sueño, problemas familiares secundarios al secuestro de tiempo y atenciones que requiere el entorno familiar, etc. Esta circunstancia de presión psicológica permanente convierte al ejecutivo en una persona de alto riesgo para sufrir trastornos cardiovasculares, hipertensión, accidentes cerebrales, depresión, ansiedad, insomnio, gastroenteropatías, déficits inmunitarios y enfermedades psicosomáticas.

Los principales problemas de salud en países desarrollados son las cardiopatías, el cáncer, los accidentes cerebrovasculares y la demencia senil. Muchos de estos trastornos, altamente discapacitantes y costosos para la empresa, se asocian a factores genéticos y ambientales potencialmente previsibles y susceptibles de intervención preventiva. Gracias a los avances experimentados en el conocimiento del genoma humano durante la última década, hoy es posible la identificación de riesgos muchos años antes de que se manifiesten los primeros síntomas de una enfermedad. La mayoría de las enfermedades de la vida adulta (diabetes, hipertensión, hiperlipemias, osteoporosis, cardiopatías, cáncer, demencia, ictus, etc) se engloban dentro del concepto de enfermedades poligénicas o multifactoriales, caracterizadas por defectos genéticos múltiples en diferentes loci del genoma humano. Cuantos más genes estén afectados, antes se manifiesta la enfermedad y peor responde a tratamientos convencionales. Estas enfermedades de susceptibilidad o predisposición genética se diferencian de las enfermedades mendelianas o mutacionales en que pueden identificarse precozmente y evitar su aparición mediante programas preventivos. Esta es la finalidad de la medicina predictiva: la identificación precoz de riesgos para implementar estrategias de prevención que nos permitan bloquear la expresión de enfermedades. Actualmente existen más de 1500 enfermedades de base genética conocida, de las cuales sólo unas 200 pertenecen a la categoría de enfermedades mendelianas clásicas; éstas suelen manifestarse en edades tempranas de la vida, su prevención es más compleja y muchas de ellas carecen de tratamiento curativo.

Tanto por razones económicas, debido al alto coste que supone para las empresas la pérdida de horas de trabajo del personal altamente cualificado o la discapacidad temporal de sus directivos, como por razones de salud y optimización de los recursos humanos, las empresas excelentes deben contemplar la prevención de riesgos de enfermedades crónicas y discapacitantes del sistema nervioso como un objetivo fundamental en sus programas operativos. El lograr retrasar la aparición de una enfermedad crónica en sólo un año significa reducir su prevalencia nacional en un 30% y disminuir costes globales (directos+indirectos) en un 40-60%. Los planes de prevención de las enfermedades más prevalentes se establecen de acuerdo al siguiente protocolo: (1) identificación de riesgos: (a) genéticos, (b) ambientales; (2) intervención preventiva: (a) farmacológica, (b) no farmacológica; y (3) seguimiento: (a) biológico, (b) funcional.

La utilización coherente del progreso científico al servicio de los colectivos de alto riesgo supondrá en un futuro inmediato una importante ayuda a las empresas para optimizar rendimientos y reducir costes relacionados con problemas de salud. El screening genético se convertirá en un instrumento rutinario en la identificación de polimorfismos de riesgo; el desarrollo de macrochips de ADN permitirá analizar miles de genes simultáneamente; la farmacogenómica permitirá diseñar nuevos medicamentos adaptados a las necesidades individuales, con lo cual se incrementará la eficacia preventiva y terapéutica de los fármacos, se eliminarán efectos adversos e indeseables y se reducirán costes innecesarios. El buen uso de la medicina predictiva, dentro de un estricto código ético que respete la intimidad personal y no discrimine por razones de salud, debiera permitir a las empresas racionalizar sus costes sanitarios y mejorar la calidad de vida de sus cuadros directivos.

Por su parte, el profesor de economía de la Universidad de Georgetown, Paul D. McNelis ha centrado su charla en la globalización del mundo laboral y la ‘conectividad’ provocada por la tecnología internet. Estos avances incrementan la presión ya existente sobre los directivos y ejecutivos de todo el mundo, de manera que se trabaja cada vez más duro, durante más horas y, al mismo tiempo, disminuye la estabilidad laboral. Todo esto, según McNelis, “tiene enormes efectos en la moral, la vida familiar y la salud mental”, y en última instancia, también afecta a la creatividad del trabajador en su lugar de trabajo.

Para el profesor: “La manera de conciliar familia, trabajo y salud pasa porque las compañías entiendan las sinergias básicas entre los compromisos personales y los profesionales”. “Los trabajadores no son simples objetos en un proceso de producción”, asegura McNelis. El mejor producto que una empresa de éxito puede ofrecer a la sociedad está condicionado por la creatividad de su personal, de manera que “hay que concienciar a las empresas de esta necesaria sinergia entre trabajo y hogar”.

Si el mundo laboral es el campo donde las personas contribuyen a la sociedad profesionalmente, formando una comunidad de ‘co-trabajadores’, la familia sería el espacio donde se contribuye al bienestar de la pareja y los hijos, preparándolos para entrar a formar parte de la sociedad civil. La salud física y mental de cada individuo son condiciones indispensables para mantener en equilibrio estos ámbitos en la sociedad.

“La ética es viable y rentable”, asegura Pilar Gómez-Acebo que ha moderado esta mesa de trabajo, de manera que es un valor positivo para la empresa y por tanto repercutirá favorablemente en su competitividad. La creación de códigos éticos para la empresa es una idea que ya se plantean muchos expertos, sin embargo, según la presidenta de Fedepe, no sería suficiente con establecer una normativa, ya que sería necesario que la Administración incidiera mucho en sus beneficios para que la mayoría de las empresas lo llegaran a implantar en la práctica. También habría que destinar recursos al seguimiento de este reglamento para evitar que perdiera credibilidad y confianza entre profesionales y consumidores.

Los principales pasos que debería seguir una compañía a la hora de implantar un código ético serían “fijar unos mínimos de conducta ética que no se pueden saltar por ser punibles, y unos máximos de conducta premiable”, explicó Gómez-Acebo. Es decir, establecer castigos y compensaciones para quienes lo incumplan o lo sigan. Además sería importante vigilar la satisfacción interna que produce en los empleados, que son al fin, el motor de toda organización empresarial.

Dirección por valores: Soluciones a obstáculos frecuentes por Javier Fernández Aguado, profesor de política y dirección de Recursos Humanos en la Universidad San Pablo-CEU

Personas y organizaciones emplean, en sus decisiones y proyectos, paradigmas explícitos o implícitos. El modelo ‘persona’ aplicado a las organizaciones, sin ser exclusivo, aporta sugerentes vías de trabajo. Ya no es suficiente el Knowledge Management, también es preciso tener en cuenta el Will Management y el Feelings Management. En todos ellos, la presencia de Valores es ineludible. El gran desafío es elegir los mejores en cada situación, y aprender a proponerlos de la manera adecuada.

Personas y organizaciones se mueven en buena medida en función de paradigmas. En ocasiones, se explicitan, pero la mayor parte de las veces quedan implícitos. El modelo propuesto ha de servir de desafío, de reto, de expectativa… En función del paradigma aceptado, y también de algún modo como consecuencia del mismo, personas y organizaciones adoptan decisiones para sus comportamientos actuales, y diseñan sus iniciativas para el futuro.

Elegir bien el modelo no es sencillo, pero sí muy importante. Acertar, sitúa a la persona en mejores condiciones de superar esos ‘techos de cristal’ que tantas veces nos ponemos. Optar por los valores adecuados, y transformarlos posteriormente en hábitos, permite llegar a objetivos que previamente parecían inalcanzables. Con acierto, explicó Aristóteles que “en nada humano se da tanta estabilidad como en las actividades virtuosas, que llegan a ser incluso más firmes que las ciencias. Y las actividades virtuosas más valiosas son más seguras, porque los virtuosos viven continuamente de acuerdo con ellas: por ese motivo, no las olvidamos”.

Morgan (1986) propuso ocho imágenes para entender una organización, y más específicamente las entidades mercantiles. A saber, y modificando en parte su propuesta:

1.- Como máquina: refleja los aspectos más estructurales y mecánicos de jerarquía, autoridad, disciplina, estabilidad, etc.; es el propio de un contexto rutinario que tiende a deshumanizar el trabajo;

2.- Como cerebro: la inteligencia se reparte a lo largo de la organización, cada departamento aprende de los demás y es capaz de asumir la existencia de la incertidumbre. Se corre el riesgo de caer en un ‘racionalismo organizacional’;

3.- Como cultura, cuando se considera la corporativa de la empresa, las subculturas de departamentos y grupos, y la social en la que se enmarca. Se manifiesta en símbolos, ceremonias, y en una misma forma de interpretar situaciones y acontecimientos. Si no es dinámicamente actualizada, inclina a la aceptación incontestada de rutinas;

4.- Como sistema político: interacción de múltiples intereses, bien de modo autocrático, bien democrático. Se huye de la meritocracia y se promueven diversos tipos de amiguismo y/o de nepotismo. Acaban siendo promocionados quienes mejor manejan las relaciones interpersonales (aunque sea por mera hipocresía) y no los valiosos, que son más bien apartados de los centros de poder, precisamente para que no transtornen el statu quo;

5.- Como prisión física, al dar las organizaciones propósito y estructura a buena parte de la existencia de sus miembros, y verse éstos controlados por el poder superior. Este modelo contenta a los más conservadores, que están dispuestos a inmolar su iniciativa a cambio de seguridad;

6.- Como sistema en flujo y en transformación: en su continuo cambio, la organización procura sobrevivir en interdependencia con las fuerzas del entorno;

7.- Como instrumento de dominio: unos pocos disponen del servicio de muchos durante años, particularmente cuando la estructura es radicalmente jerárquica y el ambiente participativo escaso. Tiene muchas semejanzas con el modelo propuesto en quinto lugar.

Por último, hace referencia Morgan al modelo de:

8.- Organismo vivo, en el que destaca la adaptabilidad, el carácter abierto, flexible, competitivo… Como todo organismo, tras nacer, desarrollarse y, en ocasiones, reproducirse, acaba por morir.

Cada una de esas metáforas cumple función de guía para valorar los diversos aspectos de cualquier organización, iluminando las posibles causas de deficiencias estructurales.

El paradigma antropomórfico

Me detengo ahora en el último modelo propuesto, añadiendo una nueva precisión a la propuesta de Morgan: ese organismo vivo no ha de ser cualquiera (una planta, un animal…), sino que puede -y debería - ser ‘una persona’. Una organización, en mi opinión, admite ser considerada como un ser vivo inteligente (necesitado de gestionar su conocimiento) y ansioso de llegar a madurez mediante el desarrollo de una voluntad adecuada (Will Management), en el que es preciso atender, no olvidando ni manipulándolos torticeramente, a sus sentimientos (Feelings Management).

Una precisión importante: como es comúnmente aceptado, la persona es un fin en sí misma (persona est affirmanda -affirmabilis- propter seipsam, resumen los pensadores personalistas). Por decirlo con la célebre expresión kantiana: “obra de tal modo que trates a la humanidad, sea en tu propia persona o en la persona de otro, siempre como un fin, nunca sólo como un medio” (Kant, 1990, p. 429). También escribió el autor alemán: “la persona existe como un fin en sí misma y no simplemente como un medio para ser usado por esta o aquella voluntad” (p. 428).

Las organizaciones, por el contrario, tienen carácter mediático, instrumental. Por tanto, nunca debe ser puesta la pertenencia a una organización o las consecuciones de ésta como fin de una vida. Implantar esa postura finalista conduciría -y lo ha hecho en no pocas ocasiones a lo largo de la historia- a la aprobación de ‘sacrificios humanos’ (no sólo físicos, sino también, con más frecuencia en nuestros días, de carácter psicológico y psíquico). El carácter medial, no conclusivo, no debe implicar en ningún caso que:

1.- se viva -por utilizar un simil que es aplicable a cualquier otro tipo de organización- como si las iniciales S.A. significasen Sin Alma, como muchos empresarios inapropiadamente asumen; y que

2.- su fin pueda ser cualquiera, y concretamente, por lo que a entidades mercantiles y financieras se refiere, el enriquecimiento indiscriminado de sus propietarios o directivos.

Me refiero ahora a dos graves problemas que afectan a las organizaciones, y que son trasposición de obstáculos que también han de superar las personas cuando la asunción de valores no es correcta. Son los siguientes:

1.- Los hábitos asumidos pueden ser valiosos, pero también pueden no serlo. Uno de los modos en que se manifiestan los hábitos no valiosos es en forma de rutinas. Éstas dificultan el avance hacia delante, marcando inercias organizacionales que paralizan el avance de los proyectos.

Asumir que lo hecho hasta el momento es lo que ha de seguir siendo realizado de forma sistemática, es un modo de pensamiento anclado en el pasado. Quienes lo aceptan, acaban saliendo del mercado o, como he señalado en otras ocasiones, quedan convertidos en meras instituciones residuales.

La fuerza de la inercia es muy grande. Más, cuando en la organización se implantan sistemas de formación interna en los que los nuevos candidatos han de claudicar ante formas institucionalizadas.

Sólo pasado un amplio periodo de tiempo, unos pocos se atreven a discrepar de aquellas imposiciones artificiales y/o artificiosas. Si la organización reacciona expulsándolos del sistema, lo más frecuente es que quienes quedan dentro de él, y se atreven a contemplar la realidad como quienes fueron despedidos, guarden sus verdades para quienes -como ellos- se han permitido el lujo de pensar ‘por libre’, sin limitarse al aherrojamiento de una formación rutinariamente conservadora y obsoleta.

2.- Junto a las inercias institucionales -¡tan difíciles de transformar!-, se extienden con frecuencia las ‘mentiras organizacionales’. Es fácil falsificar, por ejemplo, los sucesos de la historia de la organización. Es relativamente sencillo crear mitos que nunca existieron. Habitualmente lo hacen los miembros de la corte, con el consentimiento de los máximos directivos, que suelen ser objeto de un desproporcionado ensalzamiento público (a la vez que en privado, con frecuencia, se les descalifica).

Las mentiras institucionales corren el grave riesgo de irse haciendo connaturales con los miembros de la organización. Aunque inicialmente las falsedades fueran calificadas como tales, o al menos eran implícitamente denunciadas, con el paso del tiempo acaban formando parte del acervo institucional. Quien se atreve a denunciar aquello, es raudamente reprendido, porque el mejor modo de defensa en un sistema débil, es acallar las voces de quienes discrepan. Se constituyen así estructuras pasivamente mentirosas, en las que la gran dañada es la verdad.

Definir qué sea exactamente la verdad es una meta ardua y que en buena medida le está vedada al ser humano. Pero de esa complicación no debería concluirse que preferible es aceptar sin más el statu quo, prescindiendo de que éste pudiese ser mejorado, porque, en no pocas ocasiones, está dañándose a miembros de la organización.

Uno de los imponentes riesgos de toda institución es ‘hacer cuerpo’, considerando como enemigo a todo aquel que no se pliega a las normativas y reglamentos, por carentes de sentido que éstos sean.

En función de los Valores (y los consiguientes hábitos) que desarrolle un directivo, el trabajo puede ser convertido en una actividad grata o en una realidad odiosa. Lo que he venido a denominar Dirección Por Amenazas-DPA, que es anterior a la DPV, contemporánea suya, y que la sobrevivirá, es ejercida fundamentalmente por personas mediocres, que no encuentran otro modo de mantener su ridículo poder que no sea el dañar a quienes con ellos colaboran o trabajan. Se sienten grandes por el innoble sistema de oprimir a quienes tuvieron la desgracia de caer en su área de influencia.

Los miembros de la Alta Dirección no deberían inhibirse ante la falta de habilidades de sus mandos intermedios. La responsabilidad del daño que se causa en los trabajadores es imputable a ellos, porque, quien pudiendo, no remueve a quien daña, se hace, directa o indirectamente, colaborador suyo.

En ocasiones, los miembros de la Alta Dirección acuden al expediente de emplear ‘tontos útiles’ que no permitan que las personas válidas de la organización se desarrollen. Si alguien les hace saber el daño que se está cometiendo, se refugian en que el orden de la organización no debe ser trastocado.

Cuando así actúan, se descalifican. Obviamente han de ser prudentes para no remover de forma sistemática el poder de los mandos intermedios, pero cuando se multiplican las denuncias de falta de competencia sobre algunas personas, deberían tomar cartas en el asunto. Refugiarse en las ‘grandes’ alturas no les exime, insisto, de sus grandísimas responsabilidades.

Más contradictorio resulta que en organizaciones en las que se viven técnicas claramente perjudiciales como las aquí mencionadas, algunos altos ejecutivos proclamen la bondad de la Dirección Por Valores…

Frente a esto, la asunción de Habilidades Directivas, que respondan a valores ‘valiosos’, valga la redundancia, hará posible que, con terminología Aristotélica, el hombre prudente y bueno soporte con dignidad las alternancias de la fortuna y se comporte siempre del mejor modo posible, en cualquier circunstancia, “como un buen general emplea su ejército de la manera más eficaz para la guerra, un buen zapatero fabrica el mejor calzado con el cuero que se le proporciona, y de igual modo cualquier artesano. El hombre virtuoso no será, por tanto, nunca desgraciado (…). No se volverá inconstante ni tornadizo, pues no se alejará con facilidad de la felicidad por muchas que sean las contradicciones que tenga que superar”.

La búsqueda de los valores

En el proceso de definición de valores para una organización es importante huir del riesgo del maniqueísmo que -con terminología más actual- podría definirse como la pérfida hermenéutica de los hábitos. Me explicaré.

Una de las modalidades en que hoy se plantea este modo tan parcial de entender el mundo es la simplificación de aceptar que quien aparenta aceptar determinados principios de la organización es profundamente valioso, y quien de algún modo discrepa es un díscolo, en quien no puede confiarse.

Esa actitud simplona contiene dentro de sí diversas limitaciones. Entre otras:

1.- Olvida la complejidad paradójica de la persona, que, en sus actuaciones, no es prácticamente nunca lineal. Incluso el más comprometido con un proyecto, podrá no participar plenamente de él en algún aspecto, al menos durante un periodo.

2.- La definición de valores no puede ser estática. El mundo no se detuvo cuando fueron definidos, por relevantes que fueran. Es más, el verdadero valor ha de asumir la dinamicidad como parte esencial de su estructura. Directivos hay que se parapetan tras el Código de Buenas Costumbres, o documentos semejantes, para establecer un visceral control de sus subordinados.

3.- Con frecuencia, los directivos mediocres imponen a los demás medidas de control, o sistemas de retribución, u obligaciones de planificación, que ellos mismos no asumen ni en sus aspectos más nímios. Olvidan que los verdaderos valores son los que ellos han convertido en hábitos en sus vidas, y que luego, casi como por ósmosis, se trasladan al resto de la organización.

Es evidente que moverse en el ámbito de la incertidumbre no es grato para los más rígidos, pero la existencia humana y la de las organizaciones no puede darse nunca por plenamente asumida. El profundo desafío que subyace a toda Dirección Por Valores es la gozosa aceptación de la dignidad de cada persona de la organización, porque, como ha señalado Taylor (p. 84) “la negación del reconocimiento puede constituir una forma de opresión”.

Al igual que las personas, las organizaciones tienen carácter biográfico. Anclarse en el pasado es condenarse a la artrosis. No significa esto que el cambio por el cambio sea deseable, pero sí que sin asumir las transformaciones del entorno, las organizaciones quedan fuera del mercado, por exceso de empeño en parecerse demasiado a sí mismas, en vez de aprender de las otras. Un proceso de benchmarking es imprescindible.

Siguiendo de nuevo a Aristóteles, me refiero -para concluir- a dos de los diversos Valores que sería radicalmente importante recuperar. Decía así el pensador griego: “en el trato, la convivencia, y el intercambio de palabras y acciones, unos parecen obsequiosos y alaban todo para agradar; a nada se oponen, y consideran su deber no provocar molestia a los demás. Otros, por el contrario, se enfrentan a todo y no les preocupa importunar; se les califica como descontentadizos y polemistas. Es evidente que estas disposiciones son censurables y que es merecedora de alabanza la intermedia”.

En un mundo -permítaseme la ironía- en el que algunos directivos parecen haber asumido que es más importante decidir muchos temas antes que acertar en cada uno de ellos, la afabilidad se ha perdido, principalmente por dos motivos:

1.- Porque sólo quien tiene dominio sobre su tiempo es capaz de saber perderlo gustosamente en ser amable. El egoísta de cronología no está en disposición de entregarse a los demás.

2.- El trato afable con los otros reclama control de uno mismo. Sólo siembra sonrisas quien es dueño de sí mismo. Ser grato en el trato reclama un poderoso y continuado esfuerzo.

El buen humor es otro elemento esencial de una vida cumplida. Como escribí en Mil Consejos para un Directivo, la risoterapia ahorra muchas visitas al psiquiatra. Afirmaba Aristóteles que es preciso distraerse con bromas. Puede -y debe- darse, decía, “una conversación sosegada e ingeniosa, en la que uno comenta lo que se debe y en el modo adecuado, y los demás igual. Se producirán diferencias en función de entre quiénes se charla y a quiénes se escucha. Aquí, como es lógico, puede darse exceso y defecto respecto del término medio. Quienes se exceden en lo que hace reír son vulgares bufones, porque pretenden provocar la risa a cualquier precio, y buscan más la risotada que decir cosas con gracia o no molestar a quien es objeto de sus chanzas. Por otro lado, quienes nunca comentan nada que haga reír, y además ven con malos ojos que otros lo intenten, se vuelven intratables y ásperos”.

Mencionar la recuperación de la afabilidad y del buen humor no es casual. En un mundo mercantilizado como el nuestro, restablecer el verdadero sentido del ocio -y de la existencia en general- contribuiría a una sana mejora de la calidad de vida, y también, antes o después, de las Cuentas de Explotación, porque quien trabaja con gusto, acaba rindiendo más que quien se siente un elemento indiferenciado de un sistema anónimo de producción.

Antes o después, en todas las organizaciones se plantean las situaciones que aquí hemos esbozado. No deben los directivos olvidar que mantener ágil una organización reclama una atención constante, un esfuerzo denodado por motivar a los diversos componentes del sistema. Desatender a uno, acabará produciendo malestar y desánimo en el resto.

Entre los múltiples medios precisos para establecer y mantener eficaces sistemas de Dirección Por Valores se encuentra la creación de foros en los que sea posible el denominado diálogo libre de dominio. Únicamente cuando se permite que la gente se exprese con total sinceridad y espontaneidad, podrán salir a relucir las verdades que -positivas o negativas- habrá que gestionar para lograr los mejores resultados.

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